Veröffentlicht in Fallstudien öko-sozial verträglicher Unternehmen der T&B-Industrie

Switcher: Soziale Smiling-Chain (Faire Bedingungen im In- und Ausland)

Im Bereich Soziales ist Switcher, sowohl am Hauptstandort in der Schweiz, als auch in den Ländern der Lieferanten auf Fairness und soziale Gerechtigkeit bedacht. Beispielsweise haben die MitarbeiterInnen in der Schweiz flexible Arbeitszeiten und Möglichkeiten zur Teilzeitarbeit. Der Mutterschaftsurlaub ist 2 Wochen länger, als gesetzlich vorgeschrieben, 2 Wochen Vater­schaftsurlaub kommen ebenso hinzu, wie jeweils ein sozialer Tag pro MitarbeiterIn, an welchem die Angestellten sozialen Aktivitäten nachgehen können, um noch mehr in den Einklang mit der Switcher-Firmenphilosophie zu kommen. Außerdem steht für die MitarbeiterInnen ein jährliches Budget für Maßnahmen in der Weiterbildung zur Verfügung. Eine Beteiligung an der Krankenkassenprämie ist von Switcher ebenfalls vorgesehen. Neben fünf Wochen Urlaub (eine Woche länger, als gesetzlich vorgeschrieben), wird viel Wert auf die Förderung des Gesundheitsschutzes am Arbeitsplatz gelegt. Maßnahmen zur Stressbewältigung im Unternehmen mit der Gruppe zum Gesundheitsschutz (Zeste), unentgeltliche Grippeimpfungen, vergünstigte Abos für Fitness-Center, frische Saisonsfrüchte, Wasserspender etc. sollen die physische und psychische Gesundheit der MitarbeiterInnen fördern. Faire Entlohnung ist auch in der Schweiz selbstverständlich. So werden die Lohnkosten der Direktion, der Angestellten und des kleinsten Gehaltes bei Switcher veröffentlicht. Die Switcher-Lohnpolitik wird zusätzlich einer CEPEC-Untersuchung (unabhängiger Salärvergleich) mittels Audit unterzogen.

Im Bereich Soziales ist Switcher, sowohl am Hauptstandort in der Schweiz, als auch in den Ländern der Lieferanten auf Fairness und soziale Gerechtigkeit bedacht. Beispielsweise haben die MitarbeiterInnen in der Schweiz flexible Arbeitszeiten und Möglichkeiten zur Teilzeitarbeit. Der Mutterschaftsurlaub ist 2 Wochen länger, als gesetzlich vorgeschrieben, 2 Wochen Vater­schaftsurlaub kommen ebenso hinzu, wie jeweils ein sozialer Tag pro MitarbeiterIn, an welchem die Angestellten sozialen Aktivitäten nachgehen können, um noch mehr in den Einklang mit der Switcher-Firmenphilosophie zu kommen. Außerdem steht für die MitarbeiterInnen ein jährliches Budget für Maßnahmen in der Weiterbildung zur Verfügung. Eine Beteiligung an der Krankenkassenprämie ist von Switcher ebenfalls vorgesehen. Neben fünf Wochen Urlaub (eine Woche länger, als gesetzlich vorgeschrieben), wird viel Wert auf die Förderung des Gesundheitsschutzes am Arbeitsplatz gelegt. Maßnahmen zur Stressbewältigung im Unternehmen mit der Gruppe zum Gesundheitsschutz (Zeste), unentgeltliche Grippeimpfungen, vergünstigte Abos für Fitness-Center, frische Saisonsfrüchte, Wasserspender etc. sollen die physische und psychische Gesundheit der MitarbeiterInnen fördern. Faire Entlohnung ist auch in der Schweiz selbstverständlich. So werden die Lohnkosten der Direktion, der Angestellten und des kleinsten Gehaltes bei Switcher veröffentlicht. Die Switcher-Lohnpolitik wird zusätzlich einer CEPEC-Untersuchung (unabhängiger Salärvergleich) mittels Audit unterzogen.

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Veröffentlicht in Fallstudien öko-sozial verträglicher Unternehmen der T&B-Industrie

Smiling-Chain statt Supply Chain – mit der passenden Corporate Culture zu einer Win-Win-Situation für alle Stakeholder

Insbesondere die identitätsbasierte Markenführung ist bei Switcher sehr stark ausgeprägt. Die große Begeisterung für soziale und ökologische Nachhaltigkeit des Gründers soll sich auf die MitarbeiterInnen und Partner übertragen. Generell sieht Robin Cornelius Switcher mit all seinen Partnern und MitarbeiterInnen auch als Vorbild für eine neue Art von Unternehmenskultur.

Robin Cornelius spricht von der Freude und Begeisterung, die Arbeit mit sich bringen muss. Mit der Bezeichnung „Smiling-Chain“ bringt Switcher das Bestreben einer Win-Win-Situation für alle an der Wertschöpfung beteiligten Partner auf den Punkt. Dementsprechend gehört für Robin Cornelius das Kreieren einer Corporate Culture und das Generieren eines gemeinsamen Mindsets, ausgerichtet auf die Vision, zum essentiellen Aufgabenbereich des Managements. Auch das Rekrutieren von MitarbeiterInnen, deren persönliche Werte mit den Werten der Marke Switcher übereinstimmen, trägt zur Aufrechterhaltung der zur Marke Switcher passenden Corporate Culture bei. Der Werte-Fit zwischen MitarbeiterInnen und Marke, soll die Vermittlung von Glaubwürdigkeit der Marke unterstützen.

Das Marketing selbst ist bei Switcher mittels einer mehrdimensionalen Matrixorganisation zu beschreiben. So werden Produkt (Entwicklung, Design, Beschaffung) und Funktion (Marketing, Verkauf, Qualitätssicherung, CSR etc.) mittels Schnittstellen miteinander verknüpft. Konkrete Ziele und eine klar formulierte Mission helfen bei der Umsetzung der Strategie durch Management by Objectives. Eine Ethical Charta gibt den MitarbeiterInnen in der Schweiz Orientierung in Sachen Nachhaltigkeit, den Umgang miteinander und mit anderen Stakeholdern. Hauptinhalt der Charta ist die Einhaltung von Gesetzen und ethischen Grundsätzen, die Stakeholderorientierung sowie die Berücksichtigung von Sozialem und Umwelt relevanten Themen. Damit die Charta für alle MitarbeiterInnen verständlich ist, gibt es eine detaillierte Einführung für neue MitarbeiterInnen und Schulungen zu dem Thema.

Veröffentlicht in Fallstudien öko-sozial verträglicher Unternehmen der T&B-Industrie

Implementierung des Nachhaltigkeits-Marketing bei hessnatur

Lt. Wolf Lüdge ist sein Führungsstil bei hessnatur kooperativ, partizipativ, persönlich wohlwollend, aber klar in der Sache. Ein guter Unternehmer müsse vor allem authentisch sein. Er müsse seine Werte vorleben und eine Vorbildfunktion verkörpern. Für die MitarbeiterInnen solle er, im Sinne von klaren Entscheidungen, berechenbar sein. Eindeutige strategische und operative Vorgaben sowie ein gesundes Maß an Empathie in Kombination mit sozialer Verantwortung prägen die Unternehmenskultur positiv.

In den Anfängen von hessnatur wurden lt. Wolf Lüdge hauptsächlich Menschen eingestellt, die aus der grünen Bewegung kamen, unabhängig von der fachlichen Qualifikation. Letztere habe heute bei hessnatur eine wesentlich stärkere Gewichtung. Professionalität ist aus seiner Sicht ein bedeutender Erfolgsfaktor, wenn auch kein alleiniger. Ihm ist dennoch sehr wichtig, welches Menschenbild ein Mitarbeiter hat. „Ich kann einen exzellenten Vertriebsmann und Branchenexperten nicht einstellen, für den Ökologie kein Thema ist. Da mag er die Klaviatur des Versandhandels kennen, die Bedürfnisse unserer Kunden wird er nicht in geeignete vertriebliche Maßnahmen umsetzen könne. Außerdem passt er nicht ins Unternehmen und eckt bei den Kollegen an.“, erklärte Wolf Lüdge die Wichtigkeit der Integration der MitarbeiterInnen in die ideelle Wertegemeinschaft in Zusammenhang mit Qualifikation bei hessnatur.

Bei hessnatur gestaltet sich Marketing sehr vielseitig. So gibt es den Bereich Marketing & Vertrieb mit Fokus auf Absatz, welcher von zwei stationären Angestellten, in der Zentrale in Butzbach, geleitet wird. Hinzu kommen 60-70 Angestellte in den Läden, das Thema E-Commerce wird von fünf Personen bearbeitet und Versandhandelsmarketing wird mit drei Angestellten betrieben. Die Markenkommunikation in Form von Gestaltung und Text teilen sich hauptsächlich sechs verantwortliche Angestellte. Social Media Marketing wird von vielen MitarbeiterInnen in den unterschiedlichsten Funktionen praktiziert. So sind insgesamt 19 MitarbeiterInnen in die Betreuung des hessnatur-Blogs involviert. Das Produktmanagement ist bei hessnatur in die Kollektionsherstellung eingegliedert. Marktforschung erfolgt auf Basis von Sekundärdaten (bereits durchgeführte Marktstudien, beispielsweise auch über die LOHAS) oder auch auf Basis von Primärdatenerhebungen, gemeinsam mit externen Agenturen, welche Kunden-Befragung durchführen und auswerten. Vor allem das Web 2.0 bietet neue Möglichkeiten der Marktforschung. „Die Daten, die wir vorher hatten, waren Massendaten. Über die Web-2.0 Applikationen erhält man eher Informationen über weiche Faktoren. Etwa über Qualität oder Markenwahrnehmung.“ erklärt Wolf Lüdge die Vorteile des Web 2.0 für hessnatur. Die strategische Markenführung wird in Abstimmung mit den verantwortlichen Mitarbeiterinnen gesteuert, der Lead liegt bei Wolf Lüdge selbst. Auch der Bereich PR ist direkt bei der Geschäftsführung angesiedelt.

Veröffentlicht in Fallstudien öko-sozial verträglicher Unternehmen der T&B-Industrie

Implementierung des Nachhaltigkeits-Marketings bei der Göttin des Glücks

Der Führungsstil bei GDG mit acht MitarbeiterInnen ist demokratisch, arbeitsteilig und strukturiert. Es wird in die Bereiche Produktion/Schnittführung/Schnittüberwachung, Corporate Design, Vertrieb und Kundenbetreuung sowie PR & Marketing unterteilt. Einzig das Design wird von allen vier Gründern gemeinsam kreiert. Ein wöchentlicher Jour Fix zu viert oder gemeinsam mit allen MitarbeiterInnen soll den internen Austausch und das Miteinander unterstützen.

Lt. eigenen Angaben ist die Unternehmenskultur stark von Spaß und Humor geprägt. Spaß miteinander (auch in Form von gemeinsam verbrachten Wochenenden) und bei der Arbeit sind für GDG essentiell für das authentische Führen der Marke. Die positive Energie soll auch bei den KundInnen ankommen.

Nicht nur in Österreich wird die GDG Unternehmenskultur gepflegt. Auch auf Mauritius bei Craft Aid werden die MitarbeiterInnen von GDG nicht nur fachlich geschult – es wird ihnen auch erklärt für wen sie nähen, wofür GDG steht, was in Europa mit den Produkten passiert und warum sie und GDG gemeinsam so wichtig sind. Das motiviert die ArbeiterInnen in der Fabrik und macht sie stolz, auf das, was sie tun.

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Konkrete Spezifizierung und Umsetzung der Strategie

Für die Umsetzung der Strategie bedarf es einer Festlegung, in welchen Bereichen im Unternehmen die Strategie überall Anwendung finden soll. Die Ausrichtung der Strukturen im Unternehmen richtet sich im Idealfall nach der Strategie, es kann jedoch durchaus vorkommen, dass bestehende Strukturen die Strategiefestlegung beeinflussen.

Das Festlegen einer Marketing-Abteilung selbst kann beispielsweise funktionsorientiert (Marktforschung, Planung, Kommunikation, Distribution, Vertrieb, Produktmanagement etc.), produktorientiert (Produktgruppe A, Produktgruppe B usw. mit den jeweils dazugehörenden Marketingfunktionen) oder mehrdimensional in Form einer Matrixorganisation (zB Produkt und Funktion werden mittels Schnittstellen miteinander verbunden) erfolgen.

Speziell das Marketing darf im Unternehmen nicht als geschlossene Abteilung gesehen werden. Es muss eine Marketingorganisation aufgebaut werden, die auch abteilungsübergreifend funktioniert. Neuere Entwicklungen bei der Ausgestaltung der Marketingorganisation sind die Prozessorganisation (Vermeidung der Schnittstellenproblematik, verursacht durch Arbeitsteilung), Teamorganisation (meist bei Projekten, Arbeitsgruppen, Qualitätszirkel) und Netzwerkorganisation (interne und externe Netzwerke, welche selbständig agieren, jedoch ein gemeinsames Ziel verfolgen) (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 769-781).

Ferner muss die Strategie auf die betroffenen Funktionen im Unternehmen herunter gebrochen werden. Die Ausarbeitung von Aktivitäten im Detail für die verschiedenen Bereiche wie F&E, Beschaffung, Produktion etc. erfolgt durch den Marketing-Mix.

Der Marketing-Mix stellt somit die funktionsspezifische Koordination aller für die Implementierung der Marketing-Strategie notwendigen Instrumente dar (vgl. ebd., S. 745).

Die in der Positionierung festgelegte Markenidentität kann auch zur Unterstützung in der Implementierung verwendet werden. Die Markenidentität als Führungskonzept beinhaltet sowohl die Durchsetzung (Kultur Fit), als auch die Umsetzung (Struktur Fit). Die festgelegte Markenidentität ist demnach nicht nur für die externen Anspruchsgruppen relevant, sondern auch für die internen.

Durch interne Markenkommunikation, markenorientierte Führung und markenorientiertes HRM wird ein Brand Commitment geschaffen, welches zu einem Brand Citizenship Behaviour führt. Das Brand Citizenship Behaviour gewährleistet eine authenthische Vermittlung der Marke und bestätigt den NachfragerInnen und anderen Anspruchsgruppen die Echtheit und Glaubwürdigkeit der Marke.

Folgende Darstellung zeigt die Zusammenhänge des Selbstbildes in Form der Positionierung und dem danach ausgerichteten Markenverhalten. Die Vermittlung der Markenidentität erfolgt durch die MitarbeiterInnen in ihren verschiedensten Funktionen und bestätigt im Idealfall die gegeben Versprechen durch die Markenkommunikation, welche Erwartungen bei den NachfragerInnen und Anspruchsgruppen ausgelöst hat (vgl. Florack u.a. S. 11-16):


Darst.: Ausgestaltung der Markenidentität als Führungskonzept
Quelle: Florack u.a. 2007, S. 11

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Durchsetzung der Strategie mit Hilfe des internen Marketings

Die Durchsetzung der Strategie ist von grundlegender Bedeutung. Damit zusammen hängen die Schaffung von Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen und der Abbau von möglichen Barrieren der Implementierung. Durch Instrumente des Marketing- und Personalmangements sollen interne Prozesse systematisch optimiert und eine gemeinsame Kultur geschaffen werden. Diese Art von internem Marketing wird durch ausgewählte Implementierungsträger betrieben, welche die Strategie im Unternehmen bei den MitarbeiterInnen „promoten“. Internes Marketing muss im Unternehmen als Managementprozess betrachtet werden. Nur wenn die Akzeptanz der betroffenen MitarbeiterInnen gegeben ist, so sind diese auch bereit Einsatz und Leistung in Hinblick auf die Unternehmensziele zu erbringen. Die Strategie muss den MitarbeiterInnen inhaltlich bekannt gemacht werden und das Verstehen derselbigen muss von den Implementierungsträgern unterstützt werden, damit die MitarbeiterInnen die Strategie realisieren können bzw. dies auch wollen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 733-743). Basis für eine erfolgreiche Marketing-Implementierung ist die Ausrichtung der Unternehmenskultur auf die Strategie und das Leitbild sowie dessen Ziele. Somit ist die Unternehmenskultur ein System aus langfristig stabilen Werten und Überzeugungen, die miteinander geteilt werden (vgl. ebd., S. 765).

Bei der Implementierung und Umsetzung des normativen und strategischen Nachhaltigkeits-Marketings kann es durchaus zu Entscheidungskonflikten kommen. In solchen Fällen ist es ratsam auf eine, im Sinne der Unternehmensführung, Orientierungshilfe zurück greifen zu können. Eine derartige Orientierungshilfe ist die Festlegung einer Marketing-Ethik in Form von Leitlinien. Eine Art Charta. Die AMA (American Marketing Association) stellt beispielsweise derartige Ethical Norms and Values for Marketers zur Verfügung (vgl. ebd., S. 872).