Veröffentlicht in Fallstudien öko-sozial verträglicher Unternehmen der T&B-Industrie

Strategische Nachhaltigkeits-Marketing bei der REMEI AG

REMEI tritt mit Produkten aus, der in Indien und Tansania gefertigten, Bio-Baumwolle unter der Marke bioRe auf. Seit 2008 wurde gänzlich auf 100 % Bio-Baumwolle umgestellt (vorher gab es die Garne auch mit herkömmlich hergestellter Baumwolle).

Die REMEI versteht sich als professionelle Prozess- und Wertschöpfungskettenmanagerin im B2B und produziert daher hauptsächlich unter dem Markennamen ihrer Kunden. Eine eigene Bekleidungsmarke unter dem Label O’C (Organic Cotton) wurde angedacht, muss jedoch auf Grund der Rezession noch zeitlich hinausgezögert werden.

Kunden und Märkte

Kunden, wie Coop (seit 1995 wird die Marke Naturaline gefertigt), Mammut, Monoprix Frankreich, Greenpeace, Elkline, Globetrotter, Rewe Deutschland (Fertigung der FairAlliance Marke für den Discounter Penny) und der deutsch evangelischen Kirchentag schätzen die Produktherstellungskette von REMEI und kaufen durchwegs langlebige sowie qualitativ hochwertige Produkte, wie Bekleidung, Taschen, Küchentücher, Handstrickgarne, Bettwäsche, Frottierware uvm. zu. Auch Garne werden an andere Lieferanten von Coop oder Monoprix zur Herstellung von Textilien verkauft. Grundsätzlich suchen die Kunden einen Lieferanten, dessen Werte mit dem eigenen Unternehmensleitbild, in dem auch die Nachhaltigkeit verankert ist, überein stimmt. Auf diese Weise wird ihr Image durch die Positionierung von REMEI positiv beeinflusst und die eigene Positionierung unterstützt.

Die Absatzmärkte der Kunden liegen in der Schweiz (38 %), Deutschland (18 %), Italien, Frankreich, Litauen, und sonstigen EU-Ländern.

Preispositionierung

Preislich positioniert sich REMEI im Niedrigpreissegment und verfolgt mit REWE Discounter Penny sogar eine Discountstrategie, ohne dabei den hohen Standard an physischer, sozialer und ökologischer Qualität zu verändern. Die Rentabilität wird mittels Economy by Scale möglich gemacht.

Unique Selling Proposition

Die USP bei REMEI stellt eindeutig die sozial verträgliche und ökologisch optimierte Wertschöpfungskette, vom Anbau der Naturfaser auf dem Feld, bis hin zum Fertigprodukt im Regal der Händler für die Herstellung von Produkten als B2B Partner dar. Insgesamt befinden sich 54 Unternehmen im bioRe Partner-Netzwerk. REMEI hat zudem eigene Anbauprojekte für Bio-Baumwolle in Tansania und Indien. 1991 wurde bioRe India Ltd gegründet. Vorerst als Experiment, an dem eine Handvoll Bauern teilnahmen. Bis heute ist die Zahl der Bauern, die sich angeschlossen haben auf über 6.500 gewachsen. 1994 folgte mit bioRe Tanzania Ltd das zweite Anbauprojekt der REMEI. Über 2.300 Bauern verdienen mit dem Anbau von Bio-Baumwolle ihren Lebensunterhalt und können, dank fairer Bezahlung, gut davon leben. Die Kleidungsherstellung erfolgt von der Baumwolle über die Garn- und Stoffherstellung, bis hin zur Konfektionierung in Indien. 50 % der angebauten bioRe Baumwolle wird in Indien zu Kleidung verarbeitet und die restlichen 50 % verlassen als Garn das Land. Produkte, wie Frotteeartikel beispielsweise, werden ab der Garnherstellung in Indien, in Europa (Griechenland, Litauen, Portugal) gefertigt. In Tansania erfolgt der Anbau sowie die Garnherstellung, da es dort nicht sehr viele Firmen gibt, die über die Kompetenz der Weiterverarbeitung verfügen.

Kapital- und Beteiligungsstruktur

REMEI wird als nicht börsennotierte AG geführt. Sämtliche 62 AktionärInnen kennen sich persönlich und gehören zum aktuellen oder ehemaligen MitarbeiterInnenkreis oder sind Familienmitglieder sowie Freunde. Gründer Patrick Hohmann selbst hält einen Anteil von 35 %. Im Schnitt verfügt die REMEI zwischen 40-50 % Eigenkapital. Die Beteiligungen von REMEI an der bioRe Tansania und bioRe Indien laufen über die bioRe Stiftung. In Indien sind auch Bauern am Unternehmen beteiligt.

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Strategisches Nachhaltigkeits-Marketing bei hessnatur

Die hessnatur Hauptabsatzmärkte sind Deutschland, Österreich und Schweiz. Vor zwei Jahren startete das Unternehmen auch mit der Marktbearbeitung in den USA. Im Nachstehenden wird auf die Zielgruppendefinition, die Positionierungsattribute sowie die preisliche Positionierung eingegangen.

Positionierung

Qualität und Design zeichnen hessnatur aus. Zu den Qualitätsdimensionen gehören sowohl die ökologischen, als auch die sozialen Komponenten. Unter Qualität wird auch die Reinheit des Produkts verstanden. Gründer Heinz Hess habe hessnatur 1976 primär gegründet, um die Haut seines Baby’s zu schützen, nicht um die Umwelt zu schützen. Das sei der gute Nebeneffekt dabei gewesen. Die Reinheit, die Giftstofffreiheit der eingesetzten Naturmaterialien sollen früher, wie auch heute die Gesundheit der Haut bewahren. Ferner wird auf die Qualitätsaspekte Hochwertigkeit der Stoffe und Verarbeitung, mit dem Ziel der langen Haltbarkeit verstanden. Über die Jahre hinweg ist auch das Design zunehmend in den Vordergrund gerückt und nimmt nun neben der Qualität eine gleichberechtigte Position ein.

Preispositionierung

Im Interview mit dem Harvard Business Manager Anfang 2010 gab Wolf Lüdge folgende Stellungsnahme zum Pricing von öko-sozial verträglicher Mode ab: „Die Nutzung wertvoller Ressourcen und eine konsequent ökologische Produktion entlang der textilen Kette kosten ebenso Geld wie die Herstellung unter sozial gerechten Bedingungen. Geld, das Billiganbieter bei einem Verkaufspreis von fünf Euro pro T-Shirt nicht investiert haben können. Ein echtes Ökoprodukt wird immer eine gewisse Preisuntergrenze haben. Interessant ist für mich daher eher die Frage einer Preisgrenze nach oben. Viele Markenstrategien im Bekleidungssektor finde ich stark überzogen. Wie fair ist das Pricing von irgendwelchen A-Brands, die 79,90 Euro für ein T-Shirt verlangen? Wir versuchen den wahren Wert unserer Kleidung wiederzugeben. Unser Sortiment fair zu bepreisen ist ein Grundverständnis, das wir haben.“

Im Sortiment von hessnatur gibt es sowohl schlichte, kombinierbare Basis-Teile (speziell auch Baby- und Kinderbekleidung), die gleich teuer oder sogar günstiger als vergleichbare konventionelle Ware sind, als auch Luxusartikel und Designermode, welche im Hochpreissegment angesiedelt sind. So ist für jeden Anspruch und jeden Geldbeutel etwas dabei.

Zielgruppe

Wolf Lüdge sieht die Marke hessnatur als Glaubensgemeinschaft, eine Art ideelle Wertegemeinschaft und definiert die aktuelle Zielgruppe mit Frauen zwischen 30 und 60 Jahre alt, gesundheits-, qualitäts- und familienorientiert, welche über ein höheres Einkommen und über einen höheren Bildungsgrad als der Durchschnitt verfügen und bewusst handeln bzw. konsumieren wollen. Die Kaufentscheidung für Kleidung, Heimtextilien etc. trifft sie für sich und ihre Familie. Zudem wird der Zielgruppe eine gewisse Internetaffinität unterstellt.

Über die letzten Jahre wurde den (potentiellen) KundInnen das Design immer wichtiger. Das zeichnete sich in der intern geführten „Renner-Penner-Statistik“ des Sortiments, Befragungen der KundInnen, aktuelle Rückmeldungen und dem Input über die Web 2.0 Applikationen ab. Reichte früher ein Basis-Design aus, bietet hessnatur inzwischen auch Designermode von Miguel Adrover (seit 2007 Kreativdirektor bei hessnatur), Diana Hartman aus New York und vom eigenen hessnatur Design-Team, welches aus acht Personen besteht. Ferner wurde dieses Jahr zum ersten Mal der „Humanity in Fashion Award“ für Nachwuchs-Designer ausgeschrieben – der oder die GewinnerIn bekommt die Gelegenheit eine kleine Kollektion für hessnatur zu designen. Alles Aktivitäten, die zeigen, dass das Design inzwischen einen hohen Stellenwert bei hessnatur eingenommen hat.

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Strategie der Göttin des Glücks

Die Absatzmärkte liegen aktuell vorwiegend in Österreich, Deutschland, Schweiz und Frankreich. Mittelfristig ist die Ausweitung auf ganz Europa geplant. Der Markt für öko-sozial verträgliche Mode sei bei Weitem noch nicht gesättigt. Auch die USA spielen langfristig eine große Rolle, da speziell in den USA eine große Menge KonsumentInnen anzutreffen sei, die ein ausgeprägtes Interesse an organischen Produkten haben und sehr gesundheitsbewusst leben. GDG ist guter Hoffnung mit der Botschaft „Glück & Wohlfühlen“ insbesondere in diesem Markt punkten zu können.

Strategisch gesehen können bei GDG zwei erfolgskritische Sichtweisen zur Erreichung einer USP identifiziert werden:

Sauberkeit der Wertschöpfungskette
GDG kauft Fairtrade zertifizierte Baumwolle aus kbA zu und achtet auch in der Weiterverarbeitung über die Spinnerei, Strickerei und Färberei bis hin zur Konfektion auf die Berücksichtigung ökologischer und sozialer Aspekte durch die unabhängige GOTS[1] Zertifizierung sämtlicher Betriebe.

Teilen der Verantwortung für die Produktherstellung und den Konsum mit den KundInnen
CSR heißt für GDG nicht nur Corporate Social Responsibility, sondern auch Client Social Responsibility. Verantwortungsvolles Unternehmertum und verantwortungsbewusster Konsum bedingen sich gegenseitig. GDG sieht Sensibilisierung sogar inzwischen als fixen Bestandteil der Unternehmensmission.

Positionierung mit Hilfe der „göttlichen“ Markenidentität

Die Persönlichkeit der Göttin des Glücks ist zugleich die Identität der Marke GDG und steht für Wohlfühlmode mit dem Motto „Danke mir geht’s gut“, das auf alle an der Marke beteiligten Anspruchsgruppen zutreffen soll.

Die, von der Philosophie der Göttin geprägten, Alleinstellungsmerkmale sind Wohlfühlen (Wellness, Gesundheit, Nachhaltigkeit), Lifestyle (modisch & bequem, jugendlich/bunt & klassisch elegant), Ökologie & Soziales (Bio-Baumwolle, Qualität, transparente Wert­schöpfungskette, Fairtrade und GOTS als Vertrauenszertifikate) und Psychologie (Humor, positives Denken, Spiel mit dem „Göttlichen“).

GDG sieht sich auch als Vorbild für andere Unternehmen der T&B-Branche und möchte zeigen, dass Business auch fair gegenüber Mensch und Umwelt möglich ist.

Aktuell wird GDG als OG (Personengesellschaft, bei der alle Gesellschafter voll haften) geführt. Bis dato ist die GDG zur Gänze über Eigenkapital finanziert. Von Anfang an organisch gewachsen, wird aktuell überlegt der Marke einen größeren Wachstums­schub zu geben, um in ganz Europa Fuß zu fassen. Die Aufnahme von Fremdkapital oder die Beteiligung durch Investoren, welche die Begeisterung der Gründer für ökofaire Mode teilen, wird nun überlegt. Auch Förderungsmöglichkeiten werden geprüft. Langfristig ist eine Umgründung der OG in eine gemeinnützige GmbH geplant. Im Sinne von Social Business „Erfinder“ und Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus, möchte GDG die Gewinne für gemeinnützige Zwecke in Zusammenhang mit der Marke verwenden und nicht an die Gesellschafter ausschütten.

Zielgruppe

Die KundInnen können unterteilt werden in jene, die GDG von Anfang an gekauft haben – rein wegen dem Design. Manche der ersten KundInnen waren positiv überrascht, als auf Bio und Fairtrade umgestellt wurde, manche zeigten sich davon unbeeindruckt. Dann gibt es auch jene KundInnen, die über die Weltladen-Szene neu hinzugekommen sind, weil GDG öko-sozial verträglich ist und zudem gut aussieht. Weiters gibt es eine Hauptzielgruppe; KundInnen, die öko-sozial verträgliches Design ohne Kompromisse haben wollen. Dies sind vorwiegend Frauen zwischen 24 und 40, meist in urbanen Gegenden wohnend, die bewusst und verantwortungsvoll konsumieren wollen. Diese KonsumentInnen sind bereits für die Themen Öko und Fair sensibilisiert und verfügen über einen etwas höheren Bildungsgrad als der Durchschnitt. Auch Frauen mit Übergrößen spricht GDG seit Kurzem mit einer Kollektion an.

Es gibt jedoch auch Fälle, in denen Jugendliche ihre Eltern bitten, GDG kaufen zu können. Ihnen gefällt der Stil und die Eltern lassen sich von der Schadstofffreiheit der Materialien überzeugen. D. h. die GDG spricht mit ihrem Design durchaus auch jugendliche Käuferschichten an.

Preispositionierung

GDG positioniert sich mit Shirts zwischen 29 und 75 EUR, Kleidern und Röcken zwischen 79 und 110 EUR, Hosen um 79 EUR und Jacken um 115 EUR eher im leicht hohen Preissegment. Das hat zum einen mit der Positionierung als Designer-Label zu tun, aber auch damit, dass durch die aktuelle Unternehmensgröße noch kein Economy by Scale erreicht wird.


[1] Global Organic Textile Standard: Gemeinsam mit anderen internationalen Organisationen hat sich der IVN (Internationale Verband für Naturtextilwirtschaft) auf Richtlinien für das Textilsiegel GOTS geeinigt. Es ist das erste Textilsiegel, welches gesundheitliche, ökologische und soziale Standards vereint. Toxische Schwermetalle und Formaldehyd sind verboten, ebenso chemische Ausrüstungen wie zB Easy Care, die einen hohen Chemikalien-Einsatz benötigen. Betriebe ohne funktionierende Kläranlage bekommen kein GOTS Siegel, ebenfalls wird überprüft, ob die sozialen Standards den ILO Kriterien standhalten (vgl. Busse 2006, S. 37).

Veröffentlicht in Fallstudien öko-sozial verträglicher Unternehmen der T&B-Industrie

Klassifizierung von Nachhaltigkeits-Ansätzen bei Unternehmen

Darst.: Klassifizierung von Nachhaltigkeits-Ansätzen bei Unternehmen
Quelle: eigene Ausarbeitung

Das Modell basiert auf verschiedenen Kombinationen von Aktivitäten im Bereich Nachhaltigkeit und Mindsets (Einstellung zum Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen). Je mehr die Unternehmen im Bereich rechts oben angesiedelt sind, desto mehr basiert ihre USP auf der Umsetzung von Nachhaltigkeit.

Tester

Bei den im Modell als Tester bezeichneten Unternehmen steht die Profitabilität für Aktivitäten in Richtung Nachhaltigkeit im Vordergrund. Meist sind dies bereits länger bestehende und etablierte Unternehmen, die bis dato herkömmliche Produkte im Sortiment integrierten. Sie vermuten über Ökologie und/oder Soziales positive Auswirkungen auf ihr Image und suchen zu bereits bestehenden Wettbewerbsvorteilen (welche sich lt. aktuellen Prognosen als langfristig austauschbar erweisen) weitere, zur Absicherung des längerfristigen finanziellen Erfolgs. Auch zur Sicherung der Legitimation auf Grund des Drucks von Anspruchsgruppen (vor allem NGOs und KundInnen) werden Nachhaltigkeits-Aktivitäten gesetzt. Aktivitäten werden jedoch nur gesetzt, wenn deren finanzielles Risiko als begrenzt gilt und die Gewinnmaximierung dabei nicht empfindlich gestört wird. Sollte sich der Markt als attraktiv genug (Vorteile beim Verdrängungswettbewerb, höhere Marge etc.) erweisen, können sie sich durchaus eine Erweiterung ihrer „Testaktivitäten“ vorstellen. Beispiele für Tester sind aus Sicht der Autorin beispielsweise Nike, H&M und Walmart, welche damit begonnen haben, Aktivitäten im Bereich Bio-Baumwolle und der Durchsetzung sozialer Standards in ihrer Lieferkette zu setzen. Auch das interviewte Unternehmen Schoeller hat damit begonnen, das Angebotssortiment mit nachhaltigen Produkten zu bestücken. Diese haben inzwischen einen Anteil von 20 % am Gesamtsortiment. Wird das Sortiment weiterhin kontinuierlich ausgebaut (Ziel soll 80 % sein) kann Schoeller sich in Richtung Believer und Leader steigern. Aktuell ist das Unternehmen Schoeller aus Sicht der Verfasserin zwischen Tester und Believer zu platzieren.

Believer

Die Believer zeichnen sich durch ihren Glauben an Synergie zwischen Ökonomie, Ökologie und Soziales aus. Sie versuchen mittels integrierten Aktivitäten einen Wettbewerbsvorteil zu generieren und versuchen alle drei Dimensionen gleichberechtigt zu vereinen. Dies beinhaltet auch die Begrenzung der Gewinnmaximierung im Rahmen der Legitimität gegenüber ökologischen und sozialen Anforderungen, die von verschiedenen Anspruchsgruppen an Unternehmen gestellt werden. Weiters glauben die Believers an ein bereits vorhandenes Potential für ihre Produkte, sprich ausreichend sensibilisierte (potentielle) KundInnen, die es zu erreichen gilt. Ihren eigenen Einfluss, zur Steigerung des Interesses an Nachhaltigkeit in der T&B-Industrie bzw. deren Produkten, sehen die Believers, trotz ihres Optimismus, als begrenzt an. Beispiele für Believers aus Sicht der Autorin sind BERGSPITZ, EVILATED, GDG, REMEI und TRIGEMA – wobei TRIGEMA und REMEI eine starke Tendenz Richtung Leader aufweisen. Auch die anderen Unternehmen könnten künftig als Leader eingestuft werden. BERGSPITZ und EVILATED gelten bis dato als noch zu wenig etabliert – aus Sicht der Autorin haben diese beiden Unternehmen unbedingt das richtige Mindset für einen Leader, aber auf Grund ihrer Größe und der damit beschränkten Mittel haben sie noch zu wenig Möglichkeiten ihre Aktivitäten auf das Leaderniveau zu hieven. GDG stellt eine Ausnahmeerscheinung dar – zwar kann die GDG aktuell als Believer klassifiziert werden – der Hang Richtung Social Business ist jedoch klar zu erkennen und wird sich künftig wohl konkretisieren.

Leader

Leader definieren sich über ihre Großzügigkeit gegenüber Mensch und Natur. Kreativität zeichnet sie aus und lässt sie neue Wege in Richtung Nachhaltigkeit beschreiten. Sie geben den Dimensionen Soziales und Ökologie gegenüber der Ökonomie den Vortritt und schaffen es dennoch, auch ökonomisch damit äußerst erfolgreich zu sein. Sie lassen sich von gegebenen Rahmenbedingungen nicht beirren, sondern versuchen diese positiv für sich zu verändern. Dabei wenden sie kreative Lösungen an und schaffen es dabei ihre Nachhaltigkeits-USP nicht nur gegenüber dem herkömmlichen Mitbewerb auszuspielen, sondern setzen zudem im Mitbewerb mit öko-sozial verträglichen Unternehmen neue Standards und sind immer einen Schritt voraus. Sie erforschen neue Anwendungsmöglichkeiten und geben sich mit bereits existierenden Lösungen allein nicht zufrieden. Durch ihre Neuartigkeit und Frische in der Umsetzung ihrer Ideen begeistern sie den Markt und übernehmen für öko-sozial verträgliche Unternehmen und jene, die es werden wollen, eine Vorbildfunktion.

Social Business

In der Social Business Zone finden sich Unternehmen, die den Weg als das Ziel ansehen und ihr Unternehmen hauptsächlich zur Generierung von Wohlstand betreiben. Idealerweise wird auch auf ökologische Aspekte stark Rücksicht genommen. Die Gewinne werden nicht an Gesellschafter ausgeschüttet, sondern immer wieder in höhere Löhne, mehr Arbeitsplätze und sonstige, zur Expansion wichtige Mittel, eingesetzt. Beispiele für solche Social Businesses, welche von Social Business Begründer und Friedensnobelpreisträger Muhammed Yunus selbst ins Leben gerufen wurden, sind: Grameen Knitwear und die Grameen Otto Textile Company in Bangladesch. Mittelfristig könnte auch die GDG bald als Social Business eingestuft werden.

Greenwashing / Socialwashing

Unternehmen die sich in die Zone Profitability in Kombination mit creative Activities aufhalten, setzten zwar Aktivitäten im Bereich Nachhaltigkeit, täuschen jedoch durch kreative Mittel und Wege eine größere Dimension von Nachhaltigkeit vor, als diese es tatsächlich ist. Letztendlich geht es rein um eine Profitsteigerung durch Image- und Legitimationsmanipulation. Je nach Blickwinkel könnten H&M, Nike, Walmart etc. in diese Zone fallen.

Zum einen könnte sich künftig die Tendenz abzeichnen, dass bei diesen Unternehmen beispielsweise der Bio-Baumwolle Anteil im Gesamtbaumwolle-Anteil einen mehr als einstelligen Prozentsatz annimmt, zudem könnten diese Unternehmen vermehrt auch in der Weiterverarbeitung auf ökologische Standards achten. Auch das Hinzuziehen von MSI (Multi-Stakeholder-Initiativen) wie der FWF (Fair Wear Foundation), um die Umsetzung der für die Lieferanten definierten Kodizes voranzutreiben, wären glaubwürdige Aktivitäten, welche diese Unternehmen in Richtung Believer – sprich Richtung Best-Practice wandern ließen.

Zum anderen könnte die, in Gesamtrelation gesehene, minimale Beimengung der Bio-Baumwolle beibehalten werden und weiterhin überdimensional, als Green und Organic vermarktet werden. Auch die zahlreichen CSR-Berichte und Maßnahmen müssen ohne unabhängige Kontrolle, speziell bei großen Unternehmen, die einen erschwerten Überblick über all ihre Zulieferer haben, jedoch das nötige Kapital, um Zertifizierungen zu finanzieren, als Stakeholder-Täuschungsmanöver gewertet werden.

Dieses so genannte Social- und Greenwashing spielt vor allem mit der Unwissenheit von KundInnen und ignoriert Aufforderungen von, zu diesem Thema qualifizierten Anspruchsgruppen, wie den NGOs der CCC und bereits existierenden Gewerkschaften in Zuliefererfabriken beispielsweise.

Darst.: Identifikation von Best-Practice
Quelle: eigene Ausarbeitung

Die Best-Practice Zone befindet sich im roten Rahmen des Modells. Die sich darin befindlichen Unternehmen verfügen durch die Umsetzung von Nachhaltigkeits-Ansätzen über eine stark dadurch bedingte USP.

Die fünf identifizierten Best-Practices GDG, hessnatur, REMEI, Switcher und TRIGEMA erfahren in weiterer Folge eine ausführliche Fallbeschreibung. Die drei Unternehmen BERGSPITZ, EVILATED und Schoeller werden von der Autorin unterstützend für den Vergleich eingesetzt, um damit eine Untermauerung der Best-Practice Aussagen zu erzielen. Die Beschreibung der Unternehmen erfolgt jedoch vielmehr überblicksartig, als detailliert und beschränkt sich auf eine kurze Vorstellung des Unternehmens mit Eckdaten und eine Auflistung der sozialen und ökologischen Aktivitäten, die auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sind.

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Preispolitik bei Produkteinführung

Speziell bei neuen Produkten ist die Preisbildung eine große Herausforderung. Preisstrategisch gesehen ist eine Skimmingstrategie (Abschöpfungsstrategie) für öko-sozial verträgliche Marken ebenso möglich, wie eine Penetrationsstrategie, in der anfängliche Mindererträge akzeptiert werden, in der Hoffnung durch schnell wachsende Marktanteile bzw. eine rasche Erschließung von Massenmärkten ein Economy by Scale herbeizuführen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 506-508).

Bei Unternehmen, die ein gemischtes Sortiment (herkömmliche und öko-sozial verträgliche Produkte) führen, ist auch eine Quersubventionierung denkbar (vgl. Villiger/Wüstenhagen/Meyer 2000, S. 43). Es gilt für die gewählte Preispositionierung einen Weg der Kosten¬bewältigung zu finden, wobei ein Economy by Scale maßgeblich für die Ansiedlung im Niedrig- bzw. Mittelpreissegment sein wird (vgl. Buss/Fink-Heuberger 2000, S. 47-49).

Im Gegensatz zur Penetrationsstrategie, setzt die Skimmingpreisstrategie bei der Einführung eines Neuprodukts auf einen relativ hohen Preis, oft bedingt durch eine niedrige Absatzmenge und damit verbunden mit relativ hohen Stückkosten. Die Preise werden mit zunehmender Erschließung des Markes und höheren Absatzmengen, auf Grund eines Economy by Scale Schritt für Schritt gesenkt. Durch diese Strategie können Neuproduktinvestitionen rasch amortisiert werden, indem die hohe Preisbereitschaft der Nachfrager abgeschöpft wird (vgl. ebd., S. 507).

Wesentlich für die Preissetzung ist die angepeilte Zielgruppe. Nicht jeder Verbraucher ist für hohe Preise empfänglich, aber umgekehrt ist nicht jeder Konsument von Billigprodukten zu überzeugen. Hier spielt zum einen das Einkommen, zum anderen die Persönlichkeit und Intention des Kunden eine Rolle, mit der getragenen Kleidung etwas ausdrücken zu wollen; zB einen gewissen Lebensstil und/oder Zugehörigkeit zu einer Gruppe damit zu signalisieren (vgl. ebd., S. 47-49).

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Durchsetzung der Strategie mit Hilfe des internen Marketings

Die Durchsetzung der Strategie ist von grundlegender Bedeutung. Damit zusammen hängen die Schaffung von Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen und der Abbau von möglichen Barrieren der Implementierung. Durch Instrumente des Marketing- und Personalmangements sollen interne Prozesse systematisch optimiert und eine gemeinsame Kultur geschaffen werden. Diese Art von internem Marketing wird durch ausgewählte Implementierungsträger betrieben, welche die Strategie im Unternehmen bei den MitarbeiterInnen „promoten“. Internes Marketing muss im Unternehmen als Managementprozess betrachtet werden. Nur wenn die Akzeptanz der betroffenen MitarbeiterInnen gegeben ist, so sind diese auch bereit Einsatz und Leistung in Hinblick auf die Unternehmensziele zu erbringen. Die Strategie muss den MitarbeiterInnen inhaltlich bekannt gemacht werden und das Verstehen derselbigen muss von den Implementierungsträgern unterstützt werden, damit die MitarbeiterInnen die Strategie realisieren können bzw. dies auch wollen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 733-743). Basis für eine erfolgreiche Marketing-Implementierung ist die Ausrichtung der Unternehmenskultur auf die Strategie und das Leitbild sowie dessen Ziele. Somit ist die Unternehmenskultur ein System aus langfristig stabilen Werten und Überzeugungen, die miteinander geteilt werden (vgl. ebd., S. 765).

Bei der Implementierung und Umsetzung des normativen und strategischen Nachhaltigkeits-Marketings kann es durchaus zu Entscheidungskonflikten kommen. In solchen Fällen ist es ratsam auf eine, im Sinne der Unternehmensführung, Orientierungshilfe zurück greifen zu können. Eine derartige Orientierungshilfe ist die Festlegung einer Marketing-Ethik in Form von Leitlinien. Eine Art Charta. Die AMA (American Marketing Association) stellt beispielsweise derartige Ethical Norms and Values for Marketers zur Verfügung (vgl. ebd., S. 872).

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Mixübergreifende Preispositionierung

Bei der Positionierung ebenfalls zu berücksichtigen ist die Preispositionierung. Diese Entscheidung muss mixübergreifend getroffen werden, da die eingesetzten Marketing-Instrumente eng darauf abgestimmt werden müssen. Eine hochpreisige Strategie verbindet sich in Normalfall mit einer hohen Produktqualität, einem guten Service und dementsprechender Kommunikation. Der Premiumgedanke findet sich auch in der Markenidentität und der Auswahl der Distributionskanäle wieder. In der Premiumpreisstrategie steht nicht der Preis, sondern die angebotene Leistung im Vordergrund, dabei muss den NachfragerInnen ein überlegener Mehrwert vermittelt werden und der empfundene Nutzen groß sein. Diese Art der Preispolitik kann zu hohen Gewinnen führen, sofern der Mehrumsatz nicht durch ein hohes Kostenniveau reduziert wird. Eine Positionierung im Niedrigpreissegment wird mit einer relativ niedrigen Leistung und einem relativ niedrigen Preis assoziiert. Das Niveau liegt im Mittelpreissegment etwas höher. Mit der Preispositionierung werden sämtliche Bereiche des Marketings wesentlich beeinflusst. Wird vom Korridor eines ausgeglichenen Preis-Leistungs-Verhältnisses abgewichen (Hoch-, Mittel-, Niedrigpreissegment), so kann ein mehr an Leistung in der Niedrigpreisstrategie als Discountstrategie bezeichnet werden und ein für die Leistung zu hoch angesetzter Preis als Übervorteilungsstrategie (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 505-506).


Darst.: Preispositionierung als mixübergreifende, strategische Komponente
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 505

Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Marke, die vertrauensvoll von KundenInnen und anderen Stakeholdern angenommen wird, ist die glaubwürdige Vermittlung der strategischen Positionierung (vgl. Buss/Fink-Heuberger 2000, S. 163). Die glaubwürdige Vermittlung ist umso effizienter, je fundierter die normative und strategische Ebene intern bei Management und MitarbeiterInnen verankert ist. Um eine derartige Verankerung sicher zu stellen muss, bevor mit der Umsetzung der Strategie begonnen wird, eine psychische und physische Implementierung der Vorhaben im Unternehmen stattfinden.