Veröffentlicht in Fallstudien öko-sozial verträglicher Unternehmen der T&B-Industrie

Switcher: Soziale Smiling-Chain (Faire Bedingungen im In- und Ausland)

Im Bereich Soziales ist Switcher, sowohl am Hauptstandort in der Schweiz, als auch in den Ländern der Lieferanten auf Fairness und soziale Gerechtigkeit bedacht. Beispielsweise haben die MitarbeiterInnen in der Schweiz flexible Arbeitszeiten und Möglichkeiten zur Teilzeitarbeit. Der Mutterschaftsurlaub ist 2 Wochen länger, als gesetzlich vorgeschrieben, 2 Wochen Vater­schaftsurlaub kommen ebenso hinzu, wie jeweils ein sozialer Tag pro MitarbeiterIn, an welchem die Angestellten sozialen Aktivitäten nachgehen können, um noch mehr in den Einklang mit der Switcher-Firmenphilosophie zu kommen. Außerdem steht für die MitarbeiterInnen ein jährliches Budget für Maßnahmen in der Weiterbildung zur Verfügung. Eine Beteiligung an der Krankenkassenprämie ist von Switcher ebenfalls vorgesehen. Neben fünf Wochen Urlaub (eine Woche länger, als gesetzlich vorgeschrieben), wird viel Wert auf die Förderung des Gesundheitsschutzes am Arbeitsplatz gelegt. Maßnahmen zur Stressbewältigung im Unternehmen mit der Gruppe zum Gesundheitsschutz (Zeste), unentgeltliche Grippeimpfungen, vergünstigte Abos für Fitness-Center, frische Saisonsfrüchte, Wasserspender etc. sollen die physische und psychische Gesundheit der MitarbeiterInnen fördern. Faire Entlohnung ist auch in der Schweiz selbstverständlich. So werden die Lohnkosten der Direktion, der Angestellten und des kleinsten Gehaltes bei Switcher veröffentlicht. Die Switcher-Lohnpolitik wird zusätzlich einer CEPEC-Untersuchung (unabhängiger Salärvergleich) mittels Audit unterzogen.

Im Bereich Soziales ist Switcher, sowohl am Hauptstandort in der Schweiz, als auch in den Ländern der Lieferanten auf Fairness und soziale Gerechtigkeit bedacht. Beispielsweise haben die MitarbeiterInnen in der Schweiz flexible Arbeitszeiten und Möglichkeiten zur Teilzeitarbeit. Der Mutterschaftsurlaub ist 2 Wochen länger, als gesetzlich vorgeschrieben, 2 Wochen Vater­schaftsurlaub kommen ebenso hinzu, wie jeweils ein sozialer Tag pro MitarbeiterIn, an welchem die Angestellten sozialen Aktivitäten nachgehen können, um noch mehr in den Einklang mit der Switcher-Firmenphilosophie zu kommen. Außerdem steht für die MitarbeiterInnen ein jährliches Budget für Maßnahmen in der Weiterbildung zur Verfügung. Eine Beteiligung an der Krankenkassenprämie ist von Switcher ebenfalls vorgesehen. Neben fünf Wochen Urlaub (eine Woche länger, als gesetzlich vorgeschrieben), wird viel Wert auf die Förderung des Gesundheitsschutzes am Arbeitsplatz gelegt. Maßnahmen zur Stressbewältigung im Unternehmen mit der Gruppe zum Gesundheitsschutz (Zeste), unentgeltliche Grippeimpfungen, vergünstigte Abos für Fitness-Center, frische Saisonsfrüchte, Wasserspender etc. sollen die physische und psychische Gesundheit der MitarbeiterInnen fördern. Faire Entlohnung ist auch in der Schweiz selbstverständlich. So werden die Lohnkosten der Direktion, der Angestellten und des kleinsten Gehaltes bei Switcher veröffentlicht. Die Switcher-Lohnpolitik wird zusätzlich einer CEPEC-Untersuchung (unabhängiger Salärvergleich) mittels Audit unterzogen.

Veröffentlicht in Fallstudien öko-sozial verträglicher Unternehmen der T&B-Industrie

Implementierung des Nachhaltigkeits-Marketing bei hessnatur

Lt. Wolf Lüdge ist sein Führungsstil bei hessnatur kooperativ, partizipativ, persönlich wohlwollend, aber klar in der Sache. Ein guter Unternehmer müsse vor allem authentisch sein. Er müsse seine Werte vorleben und eine Vorbildfunktion verkörpern. Für die MitarbeiterInnen solle er, im Sinne von klaren Entscheidungen, berechenbar sein. Eindeutige strategische und operative Vorgaben sowie ein gesundes Maß an Empathie in Kombination mit sozialer Verantwortung prägen die Unternehmenskultur positiv.

In den Anfängen von hessnatur wurden lt. Wolf Lüdge hauptsächlich Menschen eingestellt, die aus der grünen Bewegung kamen, unabhängig von der fachlichen Qualifikation. Letztere habe heute bei hessnatur eine wesentlich stärkere Gewichtung. Professionalität ist aus seiner Sicht ein bedeutender Erfolgsfaktor, wenn auch kein alleiniger. Ihm ist dennoch sehr wichtig, welches Menschenbild ein Mitarbeiter hat. „Ich kann einen exzellenten Vertriebsmann und Branchenexperten nicht einstellen, für den Ökologie kein Thema ist. Da mag er die Klaviatur des Versandhandels kennen, die Bedürfnisse unserer Kunden wird er nicht in geeignete vertriebliche Maßnahmen umsetzen könne. Außerdem passt er nicht ins Unternehmen und eckt bei den Kollegen an.“, erklärte Wolf Lüdge die Wichtigkeit der Integration der MitarbeiterInnen in die ideelle Wertegemeinschaft in Zusammenhang mit Qualifikation bei hessnatur.

Bei hessnatur gestaltet sich Marketing sehr vielseitig. So gibt es den Bereich Marketing & Vertrieb mit Fokus auf Absatz, welcher von zwei stationären Angestellten, in der Zentrale in Butzbach, geleitet wird. Hinzu kommen 60-70 Angestellte in den Läden, das Thema E-Commerce wird von fünf Personen bearbeitet und Versandhandelsmarketing wird mit drei Angestellten betrieben. Die Markenkommunikation in Form von Gestaltung und Text teilen sich hauptsächlich sechs verantwortliche Angestellte. Social Media Marketing wird von vielen MitarbeiterInnen in den unterschiedlichsten Funktionen praktiziert. So sind insgesamt 19 MitarbeiterInnen in die Betreuung des hessnatur-Blogs involviert. Das Produktmanagement ist bei hessnatur in die Kollektionsherstellung eingegliedert. Marktforschung erfolgt auf Basis von Sekundärdaten (bereits durchgeführte Marktstudien, beispielsweise auch über die LOHAS) oder auch auf Basis von Primärdatenerhebungen, gemeinsam mit externen Agenturen, welche Kunden-Befragung durchführen und auswerten. Vor allem das Web 2.0 bietet neue Möglichkeiten der Marktforschung. „Die Daten, die wir vorher hatten, waren Massendaten. Über die Web-2.0 Applikationen erhält man eher Informationen über weiche Faktoren. Etwa über Qualität oder Markenwahrnehmung.“ erklärt Wolf Lüdge die Vorteile des Web 2.0 für hessnatur. Die strategische Markenführung wird in Abstimmung mit den verantwortlichen Mitarbeiterinnen gesteuert, der Lead liegt bei Wolf Lüdge selbst. Auch der Bereich PR ist direkt bei der Geschäftsführung angesiedelt.

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Konkrete Spezifizierung und Umsetzung der Strategie

Für die Umsetzung der Strategie bedarf es einer Festlegung, in welchen Bereichen im Unternehmen die Strategie überall Anwendung finden soll. Die Ausrichtung der Strukturen im Unternehmen richtet sich im Idealfall nach der Strategie, es kann jedoch durchaus vorkommen, dass bestehende Strukturen die Strategiefestlegung beeinflussen.

Das Festlegen einer Marketing-Abteilung selbst kann beispielsweise funktionsorientiert (Marktforschung, Planung, Kommunikation, Distribution, Vertrieb, Produktmanagement etc.), produktorientiert (Produktgruppe A, Produktgruppe B usw. mit den jeweils dazugehörenden Marketingfunktionen) oder mehrdimensional in Form einer Matrixorganisation (zB Produkt und Funktion werden mittels Schnittstellen miteinander verbunden) erfolgen.

Speziell das Marketing darf im Unternehmen nicht als geschlossene Abteilung gesehen werden. Es muss eine Marketingorganisation aufgebaut werden, die auch abteilungsübergreifend funktioniert. Neuere Entwicklungen bei der Ausgestaltung der Marketingorganisation sind die Prozessorganisation (Vermeidung der Schnittstellenproblematik, verursacht durch Arbeitsteilung), Teamorganisation (meist bei Projekten, Arbeitsgruppen, Qualitätszirkel) und Netzwerkorganisation (interne und externe Netzwerke, welche selbständig agieren, jedoch ein gemeinsames Ziel verfolgen) (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 769-781).

Ferner muss die Strategie auf die betroffenen Funktionen im Unternehmen herunter gebrochen werden. Die Ausarbeitung von Aktivitäten im Detail für die verschiedenen Bereiche wie F&E, Beschaffung, Produktion etc. erfolgt durch den Marketing-Mix.

Der Marketing-Mix stellt somit die funktionsspezifische Koordination aller für die Implementierung der Marketing-Strategie notwendigen Instrumente dar (vgl. ebd., S. 745).

Die in der Positionierung festgelegte Markenidentität kann auch zur Unterstützung in der Implementierung verwendet werden. Die Markenidentität als Führungskonzept beinhaltet sowohl die Durchsetzung (Kultur Fit), als auch die Umsetzung (Struktur Fit). Die festgelegte Markenidentität ist demnach nicht nur für die externen Anspruchsgruppen relevant, sondern auch für die internen.

Durch interne Markenkommunikation, markenorientierte Führung und markenorientiertes HRM wird ein Brand Commitment geschaffen, welches zu einem Brand Citizenship Behaviour führt. Das Brand Citizenship Behaviour gewährleistet eine authenthische Vermittlung der Marke und bestätigt den NachfragerInnen und anderen Anspruchsgruppen die Echtheit und Glaubwürdigkeit der Marke.

Folgende Darstellung zeigt die Zusammenhänge des Selbstbildes in Form der Positionierung und dem danach ausgerichteten Markenverhalten. Die Vermittlung der Markenidentität erfolgt durch die MitarbeiterInnen in ihren verschiedensten Funktionen und bestätigt im Idealfall die gegeben Versprechen durch die Markenkommunikation, welche Erwartungen bei den NachfragerInnen und Anspruchsgruppen ausgelöst hat (vgl. Florack u.a. S. 11-16):


Darst.: Ausgestaltung der Markenidentität als Führungskonzept
Quelle: Florack u.a. 2007, S. 11