Veröffentlicht in Fallstudien öko-sozial verträglicher Unternehmen der T&B-Industrie

Implementierung des Nachhaltigkeits-Marketing bei hessnatur

Lt. Wolf Lüdge ist sein Führungsstil bei hessnatur kooperativ, partizipativ, persönlich wohlwollend, aber klar in der Sache. Ein guter Unternehmer müsse vor allem authentisch sein. Er müsse seine Werte vorleben und eine Vorbildfunktion verkörpern. Für die MitarbeiterInnen solle er, im Sinne von klaren Entscheidungen, berechenbar sein. Eindeutige strategische und operative Vorgaben sowie ein gesundes Maß an Empathie in Kombination mit sozialer Verantwortung prägen die Unternehmenskultur positiv.

In den Anfängen von hessnatur wurden lt. Wolf Lüdge hauptsächlich Menschen eingestellt, die aus der grünen Bewegung kamen, unabhängig von der fachlichen Qualifikation. Letztere habe heute bei hessnatur eine wesentlich stärkere Gewichtung. Professionalität ist aus seiner Sicht ein bedeutender Erfolgsfaktor, wenn auch kein alleiniger. Ihm ist dennoch sehr wichtig, welches Menschenbild ein Mitarbeiter hat. „Ich kann einen exzellenten Vertriebsmann und Branchenexperten nicht einstellen, für den Ökologie kein Thema ist. Da mag er die Klaviatur des Versandhandels kennen, die Bedürfnisse unserer Kunden wird er nicht in geeignete vertriebliche Maßnahmen umsetzen könne. Außerdem passt er nicht ins Unternehmen und eckt bei den Kollegen an.“, erklärte Wolf Lüdge die Wichtigkeit der Integration der MitarbeiterInnen in die ideelle Wertegemeinschaft in Zusammenhang mit Qualifikation bei hessnatur.

Bei hessnatur gestaltet sich Marketing sehr vielseitig. So gibt es den Bereich Marketing & Vertrieb mit Fokus auf Absatz, welcher von zwei stationären Angestellten, in der Zentrale in Butzbach, geleitet wird. Hinzu kommen 60-70 Angestellte in den Läden, das Thema E-Commerce wird von fünf Personen bearbeitet und Versandhandelsmarketing wird mit drei Angestellten betrieben. Die Markenkommunikation in Form von Gestaltung und Text teilen sich hauptsächlich sechs verantwortliche Angestellte. Social Media Marketing wird von vielen MitarbeiterInnen in den unterschiedlichsten Funktionen praktiziert. So sind insgesamt 19 MitarbeiterInnen in die Betreuung des hessnatur-Blogs involviert. Das Produktmanagement ist bei hessnatur in die Kollektionsherstellung eingegliedert. Marktforschung erfolgt auf Basis von Sekundärdaten (bereits durchgeführte Marktstudien, beispielsweise auch über die LOHAS) oder auch auf Basis von Primärdatenerhebungen, gemeinsam mit externen Agenturen, welche Kunden-Befragung durchführen und auswerten. Vor allem das Web 2.0 bietet neue Möglichkeiten der Marktforschung. „Die Daten, die wir vorher hatten, waren Massendaten. Über die Web-2.0 Applikationen erhält man eher Informationen über weiche Faktoren. Etwa über Qualität oder Markenwahrnehmung.“ erklärt Wolf Lüdge die Vorteile des Web 2.0 für hessnatur. Die strategische Markenführung wird in Abstimmung mit den verantwortlichen Mitarbeiterinnen gesteuert, der Lead liegt bei Wolf Lüdge selbst. Auch der Bereich PR ist direkt bei der Geschäftsführung angesiedelt.

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Strategisches Nachhaltigkeits-Marketing bei hessnatur

Die hessnatur Hauptabsatzmärkte sind Deutschland, Österreich und Schweiz. Vor zwei Jahren startete das Unternehmen auch mit der Marktbearbeitung in den USA. Im Nachstehenden wird auf die Zielgruppendefinition, die Positionierungsattribute sowie die preisliche Positionierung eingegangen.

Positionierung

Qualität und Design zeichnen hessnatur aus. Zu den Qualitätsdimensionen gehören sowohl die ökologischen, als auch die sozialen Komponenten. Unter Qualität wird auch die Reinheit des Produkts verstanden. Gründer Heinz Hess habe hessnatur 1976 primär gegründet, um die Haut seines Baby’s zu schützen, nicht um die Umwelt zu schützen. Das sei der gute Nebeneffekt dabei gewesen. Die Reinheit, die Giftstofffreiheit der eingesetzten Naturmaterialien sollen früher, wie auch heute die Gesundheit der Haut bewahren. Ferner wird auf die Qualitätsaspekte Hochwertigkeit der Stoffe und Verarbeitung, mit dem Ziel der langen Haltbarkeit verstanden. Über die Jahre hinweg ist auch das Design zunehmend in den Vordergrund gerückt und nimmt nun neben der Qualität eine gleichberechtigte Position ein.

Preispositionierung

Im Interview mit dem Harvard Business Manager Anfang 2010 gab Wolf Lüdge folgende Stellungsnahme zum Pricing von öko-sozial verträglicher Mode ab: „Die Nutzung wertvoller Ressourcen und eine konsequent ökologische Produktion entlang der textilen Kette kosten ebenso Geld wie die Herstellung unter sozial gerechten Bedingungen. Geld, das Billiganbieter bei einem Verkaufspreis von fünf Euro pro T-Shirt nicht investiert haben können. Ein echtes Ökoprodukt wird immer eine gewisse Preisuntergrenze haben. Interessant ist für mich daher eher die Frage einer Preisgrenze nach oben. Viele Markenstrategien im Bekleidungssektor finde ich stark überzogen. Wie fair ist das Pricing von irgendwelchen A-Brands, die 79,90 Euro für ein T-Shirt verlangen? Wir versuchen den wahren Wert unserer Kleidung wiederzugeben. Unser Sortiment fair zu bepreisen ist ein Grundverständnis, das wir haben.“

Im Sortiment von hessnatur gibt es sowohl schlichte, kombinierbare Basis-Teile (speziell auch Baby- und Kinderbekleidung), die gleich teuer oder sogar günstiger als vergleichbare konventionelle Ware sind, als auch Luxusartikel und Designermode, welche im Hochpreissegment angesiedelt sind. So ist für jeden Anspruch und jeden Geldbeutel etwas dabei.

Zielgruppe

Wolf Lüdge sieht die Marke hessnatur als Glaubensgemeinschaft, eine Art ideelle Wertegemeinschaft und definiert die aktuelle Zielgruppe mit Frauen zwischen 30 und 60 Jahre alt, gesundheits-, qualitäts- und familienorientiert, welche über ein höheres Einkommen und über einen höheren Bildungsgrad als der Durchschnitt verfügen und bewusst handeln bzw. konsumieren wollen. Die Kaufentscheidung für Kleidung, Heimtextilien etc. trifft sie für sich und ihre Familie. Zudem wird der Zielgruppe eine gewisse Internetaffinität unterstellt.

Über die letzten Jahre wurde den (potentiellen) KundInnen das Design immer wichtiger. Das zeichnete sich in der intern geführten „Renner-Penner-Statistik“ des Sortiments, Befragungen der KundInnen, aktuelle Rückmeldungen und dem Input über die Web 2.0 Applikationen ab. Reichte früher ein Basis-Design aus, bietet hessnatur inzwischen auch Designermode von Miguel Adrover (seit 2007 Kreativdirektor bei hessnatur), Diana Hartman aus New York und vom eigenen hessnatur Design-Team, welches aus acht Personen besteht. Ferner wurde dieses Jahr zum ersten Mal der „Humanity in Fashion Award“ für Nachwuchs-Designer ausgeschrieben – der oder die GewinnerIn bekommt die Gelegenheit eine kleine Kollektion für hessnatur zu designen. Alles Aktivitäten, die zeigen, dass das Design inzwischen einen hohen Stellenwert bei hessnatur eingenommen hat.

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Normatives Nachhaltigkeits-Marketing bei hessnatur

Das hessnatur-Leitbild ist öffentlich auf der Website unter „Vision – design for life“ abrufbar und lautet wie folgt: „Unser Handeln ist am Leben orientiert – In unseren Materialien verschmelzen scheinbare Gegensätze miteinander: Menschlichkeit, Umweltschutz und Mode. Konsum geht nicht, ohne Verantwortung zu übernehmen. Denn wahre Schönheit kommt von Natur aus. Frei von Pestiziden und sozialer Ungerechtigkeit, eingebettet und eng vernetzt mit einer intakten, nachhaltigen Gesellschaft. Es ist unser Ziel, Zukunft zu schaffen. Schon unserer Kinder wegen.“

Das aktuelle Leitbild von hessnatur trägt Emotionalität in sich und beinhaltet gleichzeitig das Leitbild der Nachhaltigen Entwicklung – doch schon 1996 definierte und aktualisierte Gründer Heinz Hess das Leitbild (etwas nüchterner) in Anlehnung an das Leitbild der Nachhaltigen Entwicklung folgenderweise: „Wir fühlen uns verpflichtet, unser Unternehmen nach dem Konzept der nachhaltigen Entwicklung zu führen. Wir befriedigen die Bedürfnisse der Gegenwart, ohne die Möglichkeiten zukünftiger Generationen einzuschränken.“

Unternehmerisches Ziel soll die Sicherung der bestehenden Arbeitsplätze und die Generierung neuer Arbeitsplätze sein. Der ökonomische Erfolg muss damit einher gehen. Ein Unternehmen sollte sich nicht nur am Gewinn als Erfolgsgröße messen, sondern auch daran, wie vielen Menschen dadurch eine sinnvolle Arbeit und Wohlstand ermöglicht wird. Gewinn sei zwar Bedingung um überhaupt existieren und wachsen zu können, aber er sei nicht der einzige Zweck eines Unternehmens. hessnatur will mit seiner Art Textilien und Mode herzustellen, Vorbild für andere Unternehmen werden. Diese Vorbildfunktion nimmt hessnatur auch als Gründungsmitglied des INV (Internationaler Verband der Naturtextilwirtschaft eV.) wahr. hessnatur diente für die Standards des IVN Siegels und auch des inzwischen international anerkannten GOTS-Siegels als Best-Practice Beispiel auf dem Gebiet der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit. Das ist auch der Grund, warum hessnatur diese Zertifizierungen selbst nicht benötigt – das Unternehmen setzte diese Standards der Branche bereits vor dem Zeitpunkt, als diese ins Leben gerufen wurden. Ziel ist es, weiterhin als Vorreiter das Niveau zu steigern und die ökologischen und sozialen Standards weiterzuentwickeln sowie die Machbarkeit der Umsetzung zu demonstrieren.

Auf die Frage, wo hessnatur in 20 Jahren stehen wird, muss Wolf Lüdge nicht lange überlegen und bringt die Zukunftspläne auf den Punkt: „hessnatur ist in 20 Jahren international aufgestellt im deutsch- und englischsprachigen bzw. englischaffinem Raum in Europa (UK, Skandinavien, Luxemburg, Belgien, Niederlande). Außerdem hat hessnatur dann neben dem Distanzhandel (Versandhandel, E-Commerce) eine sehr starke Präsenz im Retail, teilweise über eigene Läden, teilweise über fremde Läden, über die eigene Großhandelsfunktion bedient, die wir bis dahin aufgebaut haben.“

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Stakeholderanalyse bei hessnatur

Folgende Stakeholder konnten für hessnatur identifiziert werden: MitarbeiterInnen, Betriebsrat, (potentielle) KundInnen, Cross-Selling Partner (Weleda, Hotel Rogner, Sonnentor, Zotter Schokoladen, Grüne Erde), Lieferanten, Eigentümer, Finanzinstitute, potentielle Käufer, NGOs bzw. Entwicklungshilfen (Helvetas, FWF, PAN Deutschland, Nepra e.V.), Wissenschaft und Forschung (IBDF), Fördereinrichtungen, Medien und ihre Vertreter, die breite Öffentlichkeit, zukünftige Generationen, herkömmliche und öko-sozial verträgliche Mitbewerber.

hessnatur sieht nicht nur andere öko-soziale Modemarken als Mitbewerber, sondern generell qualitativ vergleichbare Modemarken im mittleren und hohen Preissegment (zB Esprit, Oliver, Mexx, Hilfinger uvm.). Der Anspruch geht ganz klar in die Richtung, die Öko-Nische zu verlassen und auch im Massenmarkt Fuss zu fassen. Ohne jedoch auf die ökologischen und sozialen Prinzipien zu verzichten. „Wir müssen daran arbeiten, den Markt selbst zu vergrößern, sprich mehr KonsumentInnen für diese Art von zusätzlichen Kaufkriterien zu gewinnen.“, erörtert Wolf Lüdge seine Sichtweise auf den Markt.

Auf die Frage, wie er das Engagement der Großhandelsketten H&M, C&A etc. in Richtung Bio beurteilt, antwortet Wolf Lüdge, dass er es prinzipiell begrüße, da diese Unternehmen durch ihre Größe und Macht dementsprechend viel bewegen können. Für KonsumentInnen sei es jedoch nach wie vor sehr schwer, über alle Fakten Bescheid zu wissen, um beim Konsum die Spreu vom Weizen trennen zu können. Wolf Lüdge spricht sich dabei für ein einfach verständliches und gesetzlich verankertes Ampelsystem für sämtliche Produkte am Markt aus (ähnlich, wie es aktuell in der Lebensmittelindustrie diskutiert wird).

hessnatur legt viel Wert auf Marktbeobachtung, verfolgt Trendstudien, die Debatten um den gesellschaftlichen Wandel, sich verändernde Zielgruppen und kaufentscheidende Faktoren. Marktforschung wird sowohl auf Basis von Sekundär-, als auch auf Primärdaten praktiziert.

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Naturmode von hessnatur

Das Pionier-Unternehmen hessnatur wurde 1976 von Heinz Hess gegründet. Als Sohn eines Viehändlers, sollte er das Geschäft übernehmen. Nach seiner Lehre als Viehändler, entschloss er sich jedoch Betriebswirtschaft zu studieren. Nach dem Studium nahm er eine Stelle bei Ely Lilly, einem amerikanischem Pharmakonzern im Tochterunternehmen in Deutschland an. Nach einigen Jahren bekam er durch das Erkennen der Zusammenhänge von Pflanzenschutzmitteln und Präparaten für die Viehzucht auf Mensch, Tier und Umwelt Gewissenbisse, seinen Beruf als Produktmanager weiterhin auszuüben. Als sein erstes Kind geboren wurde, war dies der Anstoß gesunde Kleidung für Babies zu entwickeln. Sein Kind und auch andere sollten gesund aufwachsen. Das Gift, das in der am Markt erhältlichen Kinderkleidung steckte, wollte er seinem Neugeborenen nicht zumuten.

Der Start, des heutigen Marktführers für Naturtextilien im gesamten deutschsprachigen Raum, gestaltete sich mühsam. Nur mehr wenige Lieferanten verarbeiteten reine, unbelastete Naturfasern. Wegen der anfangs noch geringen Abnahmemengen für das kleine Jungunternehmen, war es eine große Herausforderung das erste Sortiment an Baby- und Kinderkleidung auf den Markt zu bringen. Nachbarn, Freunde und die eigene Familie präsentierten die Kleidung für den ersten Katalog und halfen beim Adressieren und Versenden mit. Über Versandhandel wurde verkauft – als Versandlager und Unternehmenszentrale diente der Keller des kleinen Einfamilienhauses. Die Nachfrage nach giftstofffreier Baby- und Kinderkleidung stieg rasch, das ermöglichte höhere Abnahmemengen und verbesserte die Verhandlungsmöglichkeiten mit Lieferanten. Die folgenden Jahre und Jahrzehnte wuchs hessnatur, mitunter sogar sprunghaft. In den 90iger Jahren wurde hessnatur das Wachstum fast zum Verhängnis. Von 1992 auf 1996 verdoppelte sich der Umsatz, das Unternehmen hatte erst mit Engpässen zu kämpfen und richtete sich dann voll auf Wachstum aus. Dann kam 1997 die Ernüchterung. Die Asien-Krise schlug auch in der T&B-Branche in Deutschland durch – die Umsatzsteigerung betrug „nur“ noch knapp 5 %, statt der erwarteten 25 %. Das brachte hessnatur zum Straucheln. Banker und Berater empfohlen 150 MitarbeiterInnen zu entlassen. Heinz Hess wehrte sich innerlich dagegen, so viele MitarbeiterInnen zu kündigen. Eine Einigung auf 50 MitarbeiterInnen erfolgte. Der Betriebsrat drückte die Zahl auf 23. Lagerbestände mussten verringert werden, die Umschlaggeschwindigkeit erhöht, die Liquidität verbessert, um die Abhängigkeit von der Bank zu verringern. Es kam so, dass hessnatur dies alles nicht mehr aus eigener Kraft schaffte. „Ich hätte sicher früher bremsen sollen. hessnatur war auf Expansion eingestellt.“, so Heinz Hess in einem Interview im Jahr 2000, als der Verkauf an Neckermann offiziell kommuniziert wurde. Heinz Hess zeigte sich optimistisch, dass trotz Konzernzugehörigkeit, die Werte des Unternehmens nicht in Frage gestellt würden. Er blieb bis zu seinem Tod im 65. Lebensjahr, am 18. März 2006, verursacht durch die Folgen eines Schlaganfalls, beratend für hessnatur tätig.

Der heute alleinige Geschäftsführer Wolf Lüdge kam im Januar 1996 als Controller zu hessnatur. Der gelernte Diplomkaufmann war einige Zeit im Bankwesen beschäftigt und schätzte die sinnstiftende berufliche Tätigkeit für ein Unternehmen wie hessnatur. Er stieg als Mitarbeiter ein, als sich noch keine Krise abzeichnete. Der enorme Wachstumsrückgang 1997 veranlasste ihn wohl im Januar 1999 zu einem Wechsel in ein Beratungsunternehmen. Nach dem Verkauf an Neckermann kehrte er 2000 als Chefcontroller und Unternehmensentwickler wieder zurück. Gemeinsam mit Bernhard Oppenrieder, der aus der oberen Managementebene von Neckermann stammte, wurden die Geschäfte bis November 2005 geführt. Danach wurde Bernhard Oppenrieder in die Geschäftsführung der Frankfurter Neckermann.de GmbH berufen. Im gleichen Monat als Gründer Heinz Hess starb, folgte Katrin Kinza am 1. März 2006 nach. Katrin Kinza und Wolf Lüdge entwickelten in der Doppelspitze die Marken- und Sortimentsstrategie weiter. Auch der Markteintritt in die USA fand statt. Katrin Kinza verließ nach 2,5 Jahren das Unternehmen und die Position des Co-Geschäftsführers wurde im Sinne einer fokussierten Markenführung nicht mehr nachbesetzt. Seit September 2008 leitet Wolf Lüdge nun alleine die Geschäfte.

Auf die Frage, ob die Übernahme der Geschäftsführung eine leichte Aufgabe war, in einem Interview im Februar 2010, erschienen im Harvard Business Manager antwortete Wolf Lüdge: „Nein. Heinz Hess war Vorreiter und Visionär und für unsere Kunden Vorbild und Identifikationsfigur. Unabhängig davon ist es immer ein Kulturwandel, wenn ein patriarchalisch geführtes Unternehmen ein professionelles Management bekommt. So ein Prozess ist immer schwierig. Glücklicherweise stand Heinz Hess dem Unternehmen bis zu seinem Tod 2006 beratend zur Seite. Und er legte den Grundstein für unser Überleben: Er verfügte, dass das Unternehmen trotz der neuen Eigentümer weitgehend unabhängig bleiben sollte, um seine Geschäftsidee nicht zu gefährden. Das betraf vor allem die Warenströme. Beim Produkt und in der Weise, wie wir dem Kunden gegenüber auftreten, sind wir völlig autark. Für diese Selbständigkeit habe ich in den folgenden Jahren mehrmals mit wechselnden Vorgesetzten kämpfen müssen.“

Der Neckermann Versand wurde etwas später Teil der Primondo GmbH, welche wiederum der Arcandor AG (ehemals Karstadt Quelle AG), einem Handels- und Touristikkonzern gehörte. Die hessnatur Textilien GmbH, heute Teil der Primondo GmbH, geriet 2009 mit in die Schlagzeilen, als die Arcandor AG im Juni 2009 ein Insolvenzverfahren beantragte. Lt. Wolf Lüdge wird es in 1-2 Jahren einen wohldurchdachten Kaufprozess für alle Mitglieder der Primondo Gruppe geben. Aktuell sei jedoch noch nichts konkret genug, dass darüber bereits eine offizielle Stellungsnahme abgegeben werden könne.

Trotz der Turbulenzen hält hessnatur an seinen Prinzipien und Werten fest und gilt auch weiterhin als gesundes Unternehmen mit großem Wachstumspotential. Mit 180.000 kaufende Kunden pro Saison (800.000 Adressdaten im System) erwirtschaftete das Unternehmen im Jahr 2009 einen Umsatz von 58 Mio. EUR. Die aktuelle Wirtschaftskrise hat hessnatur mit aktuell 316 MitarbeiterInnen und 8 Auszubildenden in der heutigen Butzbacher Zentrale nicht sehr stark getroffen – Wachstum sei vorhanden, wenn auch nicht so stark wie in den letzten Jahren – man ist jedoch optimistisch, dass es sich bald wieder verstärken werde.

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Operatives Nachhaltigkeits-Marketing bei der Göttin des Glücks

Die leicht hohe Preispositionierung wird von einer qualitativ hochwertigen Kollektion unterstützt, die bei den KundInnen vor allem durch das Design punktet. Die Kommunikation ist nicht zuletzt wegen mangelndem Budget sehr kreativ. Das Instrument Kooperation wird sowohl in der Produktpolitik, als auch in der Kommunikation und Distribution sehr stark eingesetzt.

Produktpolitik

Im GDG Sortiment befinden sich in der Sommerkollektion 2010 28 Modelle in jeweils 2-3 Farben, d.s. ca. 7.500 Teile und in der Winterkollektion 2010 37 Modelle in jeweils 2-3 Farben, d.s. ca. 11.500 sportlich elegante Stücke, die zu vielen Anlässen tragbar sind, inklusive Unter- und Nachtwäsche für Damen und Herren. Im Damenbereich bietet die GDG auch Übergrößen (Größe 44-50) an. Die Mode zeichnet sich besonders durch Buntheit und humorvolle Botschaften in Deutsch und in Englisch aus (zB „Die Göttin des Glücks kommt nur dann, wenn sie Lust dazu hat“, „Freude knallt“, „life is just a bowl of cherries“, „all things come to those who wait“).

Naturfarbstoffe kommen bei GDG durch die Dominanz von knalligen Farben nicht zum Einsatz, da mit Naturfarben lt. Lisa Muhr derzeit hauptsächlich Pastellfarbtöne erzielt werden können. Die Farbstoffe sind jedoch gemäß GOTS frei Formaldehyd und toxischen Schwermetallen. Weiters ist in den Kleidungsstücken 5-10 % Elasthan enthalten, damit das Kleidungsstück die Form behält und elastisch bleibt, dies wird vor allem von einigen Kritikern bemängelt – GDG steht jedoch dazu und gibt diesbezüglich der Funktionalität den Vortritt (wie alle Unternehmen in der Studie).

Fast Fashion ist für GDG als nachhaltiges Label nicht vertretbar. Möglichst viele Kollektionen auf den Markt zu bringen, um den Konsum zu erhöhen würde, lt. Lisa Muhr, dem Konzept der Nachhaltigkeit widersprechen.

Die Kette der Produktionspartner im EZA Netzwerk ist überschaubar und gewährleistet hohe soziale und ökologische Standards. Zudem verkürzt die geographische Nähe der Zulieferer zueinander die Transportwege und verhindert somit unnötigen CO2-Ausstoß. Am Anfang steht Agrocel India, ein Verbund von Kleinbauern, die Bio-Baumwolle im Fair-Trade System produzieren, gefolgt von Ramkrishna Spinning Mill in Tamil Nadu (Indien), welche die Baumwolle zu Garn verspinnen, RT Knits auf Mauritius, die das Garn verstricken und verweben und Craft Aid auf Mauritius, wo gefärbt, bedruckt, geschnitten, genäht, gebügelt, zusammengelegt, verpackt und nach Europa versendet wird.

Soziales

Der Anbau und die Konfektion sind die manuell intensivsten Tätigkeiten in der textilen Kette – vor allem in diesen Phasen der Wertschöpfung werden in der T&B-Industrie Arbeits- und Menschenrechtsverletzungen begangen.

Im Fairtrade System wird im Bio-Anbau von Baumwolle ein dauerhaft garantierter Festpreis gezahlt, der über dem (durch Börsenspekulationen) stark schwankenden Weltmarktpreis liegt. Zusätzlich wird eine Fairtrade Prämie gewährt. Diese wird für die Anschaffung von Maschinen, die Errichtung von Schulen, medizinische Versorgung etc. investiert. Die Entscheidung, was mit diesem Geld passiert, liegt bei den Menschen selbst. Zudem heißt Fairtrade langfristige Lieferverträge. Die Partnerschaft ist langfristig ausgelegt und bietet so die nötige Sicherheit und den nötigen Anreiz, um den Mehraufwand im Bio-Anbau zu wagen. Fairtrade ermöglicht lt. Lisa Muhr den Bauern und ihren Familien, ein menschenwürdiges, wenn auch einfaches Leben führen zu können, bei dem medizinische Versorgung leistbar ist, die Kinder in die Schule gehen und das Einkommen zum Lebensunterhalt ausreicht.

Speziell beim Zulieferer Craft Aid (Mitglied der International Fair Trade Association) mit 180 MitarbeiterInnen, sind fixe Arbeitszeiten (von 8:00 bis 17:00 Uhr) mit 3 Pausen täglich vorgesehen. Überstunden werden in der Regel keine erbracht (in den wenigen Ausnahmefällen wird Zeitausgleich oder Bezahlung geboten) und der Lohn (Monatslohn, kein Akkordlohn) ist 1,5 mal höher, als sonst auf Mauritius in der Branche üblich. Die ArbeiterInnen haben ein Anrecht auf Urlaub (2 Wochen, plus Feiertage und Betriebsferien von Weihnachten bis Ende des Jahres), Krankenstand und freie Meinungsäußerung (auch mit Hilfe eines Beschwerdebriefkastens). Kostenlose Arztbesuche werden durch einmal monatliche Sprechstunden direkt in der Fabrik ermöglicht. Mittels Werksverkehrsbussen werden die ArbeiterInnen von zuhause abgeholt und wieder retour gefahren (die pünktlichen Bring- und Holzeiten lassen erst gar keine Überstunden zu). Die Ansparungsmöglichkeit auf ein Banksparbuch für die spätere Pension wird den ArbeiterInnen ebenfalls angeboten.

Zeitgerechte Vorankündigung neuer Aufträge und regelmäßigen Bestellungen von Seiten der GDG, ermöglichen eine vernünftige Produktionsplanung und tragen dazu bei, die Auslastung der ArbeiterInnen konstant zu halten.

Die GOTS Zertifizierung gewährleistet auch in allen Weiterverarbeitungsbetrieben, dass die sozialen Mindeststandards der ILO ein-gehalten werden

Verpackung

Die Verpackung der Produkte ab Fabrik erfolgt einzeln in PVC-freien Folien. Für den Transport nach Übersee werden Papierkartons verwendet. In den Boutiquen werden die GDG Produkte in Papiertaschen an die Endkunden ausgegeben.

Kommunikation

Von Werbeagenturen durchgestylte Kommunikation stößt nicht nur aus Budgetgründen bei GDG auf Ablehnung. Fokussiert wird sehr stark auf Öffentlichkeitsarbeit. Es werden regelmäßig aktuelle Themen (zB die Auszeichnung von Craft Aid mit dem GOTS Siegel, der Gewinn des TRIGOS Award – Österreichs Auszeichnung für Unternehmen mit Verantwortung etc.) in Form von Presseaussendungen an die Medienvertreter und Szene-Blogger verteilt und auf der eigenen Website, der eigenen Gruppe auf Facebook sowie auf Twitter vermeldet. Generell wird eine sehr offene und transparente Kommunikationskultur gepflegt. Gute Erreichbarkeit und eine Antwortgarantie für Interessierte an der GDG, egal ob KundInnen, Journalisten, StudentInnen etc.

GDG entwickelt in Sachen Produktpräsentation auch ausgefallene Konzepte. GDG ist auf herkömmlichen und öko-fairen Modemessen (zB Wear Fair in Linz, BLICKFANG – internationale Designmesse für Möbel, Mode und Schmuck in Wien) und Fashion Shows (zB Berlin Fashion Week, Ethical Fashion Show Paris uvm.) genauso vertreten, wie mit kreativen Modeschauen auf dem Badeschiff des Donaukanals in Wien – auf welchem die Sommerkollektion 2008 mit Hilfe von Synchronschwimmerinnen im Rahmen eines Poolhappenings im und außerhalb des Wassers präsentiert wurde oder die Präsentation der Winterkollektion 2008, mit Hilfe der besten österreichischen Eiskunstläuferinnen, in Form einer eigens dafür einstudierten Choreographie auf dem Wiener Eislaufplatz. Derartige Happenings ziehen großes Medieninteresse auf sich – auch im österreichischen Fernsehsender PULS 4 wurde darüber berichtet.

In den Botschaften nach Außen steht das Design im Vordergrund, die ökologischen und sozialen Aspekte schwingen jedoch mit. Es wird mit dem Fairtrade und GOTS Label gearbeitet – welche eine detaillierte Erläuterung von Bio und Fair meist erübrigen. Betont wird der Individualnutzen in Form von Qualität, Schadstofffreiheit, Allergiker-Eignung, Freude, Glück und positives Lebensgefühl.

Gearbeitet wird mit bunten Farben und Fotos, in denen das Produkt am Model im Vordergrund steht. Die Produkte werden immer in Kombination mit Models gezeigt – das betont die Emotionalität. Fotos der Events, Presseberichte, Videobeiträge über die GDG werden auf der Website, Facebook und Youtube zur Verfügung gestellt. Gemeinsam mit EZA Fairer Handel, den Weltläden und den Produktionspartnern wurden Videos über die Produktion in Indien und Mauritius erstellt – welche von GDG und EZA für Kommunikationszwecke verwendet werden. Generell werden Bilder von der Produktion – insbesondere vom Anbau der Baumwolle und der Konfektionierung bei öffentlichen Präsentationen und Presseaussendungen mit eingebaut.

Für die Bewusstseinsbildung werden zahlreiche Referententätigkeiten (zB an der WU Wien, in der Lehrveranstaltung „Unternehmensethik“, Vortrag & Fallbeispielbeschreibung für die Industriellenvereinigung zum Thema „Sustainable Entre­preneurship), Beratertätigkeiten für das Plenum „Pioneer of Change“ – Mutmacher für nachhaltige Jungunternehmer, ange­nommen.

Die GDG spricht sich offiziell auch für eine Gesetzesänderung in Richtung konkrete Kennzeichnungspflicht und Grenzwerte für den Textilimport in Österreich bzw. Europa aus und unterstützt Bestrebungen in diese Richtung.

Mehrkanalvertrieb Distribution

Aktuell befindet sich die GDG aktiv im Vertriebsausbau. Distribuiert wird von GDG im Mehrkanalsystem. Die Marke wird über fünf Webshops (einer davon auf der eigenen Website und zwei davon in den USA), mittels drei eigenen Boutiquen in Wien und zahlreichen Fremd-Boutiquen vertrieben. Neben Boutiquen, die rein öko-sozial verträgliche Kleidung verkaufen, werden auch herkömmliche für den Verkauf genutzt. Insgesamt sind die Produkte in 13 Boutiquen in Österreich, in acht Boutiquen in Deutschland, zwei Boutiquen in der Schweiz und in einer Boutique in Frankreich erhältlich. Zusätzlich ist die GDG in 36 Weltläden in ganz Österreich vertreten und generiert 50 % ihres Umsatzes über diesen Vertriebskanal (ein Synergie-Effekt, den die Zusammenarbeit mit EZA Fairer Handel mit sich gebracht hat).

Das Pop-Up Shopkonzept (pop-up = schnell auftauchen, Trend aus den USA und UK, bei dem kurzfristig eine Verkaufsfläche auf- und wieder abgebaut wird) wird von GDG ebenfalls aktiv betrieben. Dieses Konzept eignet sich lt. Lisa Muhr vor allem zum Testen der Verkaufsgebiete. Bis dato entstanden die fixen Läden nach einer Austestung mittel Pop-Up Konzept. Die nächsten Testregionen befinden sich in Salzburg, Graz und Baden. Die Chancen stehen gut, auch hier fixe Läden zu implementieren. Ein Franchise-Konzept zur Erhöhung des Distributionsgrades ist aktuell ebenfalls angedacht.

Kooperation

Kooperation und Vernetzung ist lt. Lisa Muhr ein ganz wesentlicher Bestandteil für GDG, da gemeinsam mehr bewegt werden kann. Die wohl intensivste Kooperation findet mit der EZA Fairer Handel in Salzburg statt. Die Auswirkungen dieser Zusammenarbeit hat vor allem dem Unternehmen Craft Aid zu einer starken Weiterentwicklung verholfen. So hat das Unternehmen vor der Zusammenarbeit mit GDG nur T-Shirts produziert, zB für die Caritas in der Schweiz. Durch die Partnerschaft mit GDG können die MitarbeiterInnen von Craft Aid nun auch ganze Kollektionen herstellen. Die GDG MitarbeiterInnen war persönlich vor Ort und haben dieses Know-How gemeinsam mit Craft Aid erarbeitet. Craft Aid konnte mit GDG wachsen und ist nun auch im Stande komplexe Aufträge von anderen Auftraggebern anzunehmen. Im Jahr 2009 wurde sogar der Umzug auf ein größeres Firmengelände notwendig. Eine moderne Stofffehlererkennungsmaschine und ein neues Schnittgradierungsprogramm konnten angeschafft werden. Ferner kann ein 15 %-ige MitarbeiterInnen-Zuwachs seit Start der Kooperation verzeichnet werden. Ein eigener Betriebskindergarten wurde gegründet und seit 2010 ist Craft Aid nun auch offiziell als sozial- und umweltverträgliches Unternehmen, durch das GOTS Siegel bestätigt.

Neben der Kooperation mit der EZA, besteht auch Interaktion mit anderen Organisationen. Die Sozialinstitution „Wiener Tafel“ erhält beispielsweise alle, im Zuge von Vortragstätigkeiten lukrierten Gelder. Ferner wird im Sinne der Sensibilisierung auch mit zahlreichen NGOs sowie Umwelt- und Sozialiorganisationen wie Südwind (Träger der CCC), Unicef, Greenpeace, Global 2000, Umweltberatung Wien und Umweltberatung Niederösterreich interagiert. 2008 wurde beispielsweise das Kampagnen-T-Shirt der CCC von GDG entworfen.

Neuerdings gibt es auch die Kooperation mit einer Designerin in Wien, die in Anlehnung an das GDG Konzept auch Sektgläser und Geschirr entwirft, welche(s) demnächst am Markt angeboten wird.

Veröffentlicht in Fallstudien öko-sozial verträglicher Unternehmen der T&B-Industrie

Implementierung des Nachhaltigkeits-Marketings bei der Göttin des Glücks

Der Führungsstil bei GDG mit acht MitarbeiterInnen ist demokratisch, arbeitsteilig und strukturiert. Es wird in die Bereiche Produktion/Schnittführung/Schnittüberwachung, Corporate Design, Vertrieb und Kundenbetreuung sowie PR & Marketing unterteilt. Einzig das Design wird von allen vier Gründern gemeinsam kreiert. Ein wöchentlicher Jour Fix zu viert oder gemeinsam mit allen MitarbeiterInnen soll den internen Austausch und das Miteinander unterstützen.

Lt. eigenen Angaben ist die Unternehmenskultur stark von Spaß und Humor geprägt. Spaß miteinander (auch in Form von gemeinsam verbrachten Wochenenden) und bei der Arbeit sind für GDG essentiell für das authentische Führen der Marke. Die positive Energie soll auch bei den KundInnen ankommen.

Nicht nur in Österreich wird die GDG Unternehmenskultur gepflegt. Auch auf Mauritius bei Craft Aid werden die MitarbeiterInnen von GDG nicht nur fachlich geschult – es wird ihnen auch erklärt für wen sie nähen, wofür GDG steht, was in Europa mit den Produkten passiert und warum sie und GDG gemeinsam so wichtig sind. Das motiviert die ArbeiterInnen in der Fabrik und macht sie stolz, auf das, was sie tun.