Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Möglichkeiten der Positionierung

Grundsätzlich wurden drei Möglichkeiten zur Positionierung identifiziert: Umwelt- und Sozialverträglichkeit

  • können als dominante Profilierungsdimension neben Qualität und Preis eingesetzt werden
  • kann als Zusatznutzen gleichberechtig neben Qualität und Preis einhergehen
  • können als Bestandteil der bestehenden Eigenschaften flankierend involviert werden (vgl. Belz 2004, S. 480-481).

Für kleinere Pioniere kann es attraktiv sein, in Nischenmärkten tätig zu werden und dabei nur die sozial-ökologisch Aktiven anzusprechen. Ökologie und Soziales werden dabei als dominante Positionierungsdimension neben Qualität und Preis eingesetzt. Mittlere und große Unternehmen empfinden eine solche Fokussierung als Marktverengung. Um die sozial-ökologisch Aktiven und Aktivierbaren erreichen zu können, ist die Bildung einer Motivallianz unerlässlich. Eine Motivallianz vereint Ökologie und Soziales mit herkömmlichen Leistungsmerkmalen wie Design, Ästhetik, Gesundheit, Wirtschaftlichkeit usw. – eine solche Allianz kann als bedeutender Mehrwert, im Vergleich zu herkömmlichen Produkten, zur Differenzierung eingesetzt werden (vgl. Belz 2005, S. 24). Die Motivallianz von „Nachhaltigkeit und Lebensqualität“ kann dabei sehr gute Wirkungen erzielen (vgl. Schwender/Schulz/Kreeb 2008, S. 12). Ein emotional-positiver Stimulus, der einen „Feeling-good-Effect“ beabsichtigt rückt ein öko-sozial nachhaltiges Produkt in ein, für KonsumentInnen, attraktives Licht (vgl. Lichtl 2008, S. 264).

Möglich ist es auch, ökologische und soziale Aspekte nicht in den Vordergrund zu stellen, sondern als flankierende Positionierungsdimensionen einzusetzen. In diesem Fall wird Ökologie und Soziales in die Produktqualität mit eingebettet, aber nicht explizit betont. Diese Art der Positionierung ist am ehesten geeignet, um neben den Aktiven, den Aktivierbaren auch die Passiven und damit die Masse zu erreichen (vgl. Belz 2005, S. 24).

Die drei Positionierungsmöglichkeiten verdeutlichen, dass Nachhaltigkeits-Marketing in der Nische, in einzelnen Marktsegmenten, aber auch im Massenmarkt umgesetzt werden kann. Die Entscheidung darüber hängt oftmals von der Größe der Unternehmung, als auch von der Marktstellung ab (vgl. Belz 2004, S. 481).

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Anspruchsgruppengerichtete Strategie

Insgesamt können vier Verhaltensstrategien in Zusammenhang mit den Anspruchsgruppen identifiziert werden. Die Innovations­strategie wird in Zusammenhang mit dem Nachhaltigkeits-Marketing von mir am geeignetsten empfunden:

Darst.: Anspruchsgruppengerichtete Strategie im situativen Kontext
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 322

Passivitätsstrategie

Bei der Passivitätsstrategie ist die Ignoranz und das „Nicht-Verhalten“ wesenszeichnend. Das Unternehmen sieht aus seiner Sicht keine Notwendigkeit den Forderungen von Anspruchsgruppen nachzukommen, weil es diese als zu wenig relevant einschätzt und dadurch die eigene Legitimation nicht gefährdet sieht. Diese Strategie kann bei Unterschätzung von Anspruchsgruppen jedoch sehr riskant sein.

Widerstandsstrategie

Die Widerstandsstrategie zielt auf die Aufrechterhaltung des aktuellen Zustandes ab. Dabei gibt es sowohl proaktive als auch reaktive Einsatzmöglichkeiten für das Unternehmen. Erbringt aber keine Lösung des eigentlichen Problems. Proaktiv kann durch Lobbyismus eine Beeinflussung der Manifestierung von Forderungen entgegen gewirkt werden. Reaktiv vertritt das Unternehmen trotz konkreter Forderungen, auch in der Öffentlichkeit, seine Position.

Ausweichstrategie durch Problemverlagerung

Eine Ausweichstrategie mittels Problemverlagerung bedeutet, dass einer Forderung insofern nachgegeben wird, als das akute Problem in einen Bereich verlagert wird, in dem es sich der Aufmerksamkeit der Anspruchsgruppen entzieht. Beispielsweise wurde die Genforschung deutscher Unternehmen auf Grund der Nichtakzeptanz im Inland kurzerhand ins Ausland verlegt. Durch diese Strategie kann evtl. die Akzeptanzsicherung im Inland erreicht werden, es kann jedoch auch als Täuschungsversuch gewertet werden und dadurch das Resultat eines Akzeptanzverlusts herbeiführen.

Ausweichstrategie durch Rückzug

Im Rahmen der Ausweichstrategie durch Rückzug, zieht sich ein Unternehmen aus einem kritisierten Bereich zur Gänze zurück. Gleichzeitig überlässt es mit dem Rückzug das Feld seinen Mitbewerbern, welche den Forderungen von nachhaltigkeitsorientierten Anspruchsgruppen nicht nachkommen. Beispiel hierfür: Das Touristikunternehmen TUI zog sich aus einem sensiblen Urlaubsgebiet in der Karibik, auf Grund herber Kritik von Umweltschutzorganisationen, zurück. Darauf reagierten Mitbewerber mit Pauschal­reiseangeboten in genau dieses Gebiet.

Eine Rückzugsstrategie kann jedoch auch zum Vorteil ausgelegt werden. Wird der Schritt als gesellschaftlich verantwortlich honoriert, kann dies ein Wettbewerbsvorteil darstellen.

Anpassungsstrategie

Eine abwartende Haltung des Unternehmens typisiert die Anpassungsstrategie. Es wird erst dann reagiert, wenn sich die Anforderungen konkretisieren, beispielsweise durch Bildung von Bürgerinitiativen oder Medienberichterstattung. Die Reaktion besteht einzig in der Anpassung der Aktivitäten. In einer derartigen Situation ist es zu spät um auf die Innovationsstrategie umzusteigen, der öffentliche Druck und die akute Lage sind einfach zu groß. Bei dieser Strategie ist der Austausch mit den Anspruchsgruppen meist sehr gering, kritische Gruppen werden oftmals zur Gänze gemieden (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 320-321).

Innovationsstrategie

Unternehmen wird heutzutage mehr abverlangt, als nur die Funktion, Bedürfnisse zu befriedigen. Vor allem die Übernahme ökologischer und sozialer Verantwortung wird von ihnen gefordert. Wirtschaftliches Handeln muss gerechtfertigt werden, dafür reicht eine bloße Vermeidung, Begrenzung oder Milderung externer Effekte nicht aus – es werden Beiträge zur Problemlösung erwartet (vgl. Bookhagen 2001, S. 4). Eine der Kernaufgaben des strategischen Nachhaltigkeits-Marketings stellt die Entwicklung von innovativen Strategien dar, welche Umweltvorteile (UEP) und Sozialvorteile (SSP) mit Wettbewerbsvorteilen (UMP) verknüpft (vgl. Kirchgeorg 2004, S. 41).

Darst.: Bezugspunkte des Nachhaltigkeits-Marketings
Quelle: Kirchgeorg 2005, S. 42

Teilweise können sich diese drei Zieldimensionen ergänzen, manchmal aber auch Konflikte hervorrufen. Insbesondere zur Lösung von Konflikten werden der Dialog und die Vernetzung zu Kooperationen mit Stakeholdern empfohlen, um die marktbezogenen Rahmenbedingungen positiv zu beeinflussen (vgl. Kirchgeorg 2002, S. 7-8). Der Legitimationsdruck, der von verschiedensten Stakeholdern auf die Unternehmen ausgeübt wird, verlangt eine glaubwürdige Argumentation über die Unternehmensaktivitäten. Interessenskonflikte und damit verbundene Folgen dürfen nicht externalisiert werden, sondern müssen auf der Ebene des Unternehmens gelöst werden (Vgl. Bookhagen 2001, S. 30-31).

„Die Analyse und zielgerichtete Gestaltung dieser nichtmarktbezogenen Transaktionen mit Stakeholdern gehört explizit in den Aufgabenbereich des Nachhaltigkeits-Marketings.“ (Kirchgeorg 2002, S. 7).

Speziell die Innovationsstrategie kennzeichnet eine proaktive Einstellung des Unternehmens gegenüber gesellschaftlichen Forderungen und eine aktive Gestaltung von Stakeholder-Beziehungen. Diese Strategie eignet sich sehr gut für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen, da in einem sehr frühen Stadium mittels innovativen Lösungen auf die Ansprüche Rücksicht genommen wird und dadurch ein Zeit- und Erfahrungsvorteil gegenüber dem Mitbewerb entsteht. Ferner ist die Akzeptanz bei Stakeholdern durch schnelle Integration ihrer Forderungen in die Unternehmensaktivitäten besonders hoch.

Riskant könnte in Zusammenhang mit dieser Strategie ein Nachahmungseffekt bei Wettbewerbern mit geringem eigenem Einsatz sein (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 320). Wobei in diesem Punkt auch gelten kann; findet die Reaktion auf Forderungen zu spät statt, muss mit Durchsetzungsschwierigkeiten gerechnet werden, da sich Pionier- bzw. Leaderunternehmen bereits einen Namen gemacht und auf dem Markt etabliert haben (vgl. Belz 2004, S. 481-482).

Ein weiteres Risiko könnte eine zu frühe Reaktion auf die Ansprüche von gewissen Stakeholdern darstellen. Beispielsweise könnten technologische Innovationen noch zu wenig ausgereift sein, um sie auf den Markt zu bringen und/oder VerbraucherInnen könnten noch zu wenig sensibilisiert sein, um derartige Produkte bzw. Leistungen zu kaufen (vgl. ebd., S. 482). Ein Wettbewerbsvorteil lässt sich nur erzielen, wenn der Kunde die öko-sozial verträgliche Produkt- bzw. Prozessqualität als Mehrwert anerkennt (vgl. Belz 2005, S. 34).

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Nachhaltigkeits-Marketing als duale Konzeption der Führung im doppelten Sinne

Zum einen kann Marketing als eine sehr operative Funktion (Absatz, Verkauf oder Vertrieb) im Unternehmen gesehen werden, welche mit Hilfe des Marketing-Mix umgesetzt wird. Zum anderen kann Marketing als Führungsphilosophie im Unternehmen eingesetzt werden – in Form der Kundenorientierung angefangen bei den Beschaffungsmärkten bis hin zu den Absatzmärkten. Auf diese Weise dringt die Philosophie des Marketings in alle Unternehmensbereiche bzw. -funktionen durch und bestimmt deren Ausrichtung. Marketing kann dem zu Folge als duale Führungskonzeption aufgefasst werden, welche zum einen operativ (neben Produktion, Beschaffung etc.) und zum anderen normativ (als Unternehmensleitidee) zum Einsatz kommt. Berücksichtigt man neben der Orientierung am Markt (Mitbewerber, Kunden) zudem auch eine Orientierung an der Umwelt (Ökologie und Soziales), so kann Nachhaltigkeits-Marketing als duale Konzeption der Führung im doppelten Sinne verstanden werden (vgl. Belz/Bilharz 2005, S. 3-5).

Somit stellt Nachhaltigkeits-Marketing eine markt- und umweltorientierte Koordination im Unternehmen sicher. Eine ökologisch und sozial verträgliche Art und Weise der Befriedigung von Kundenbedürfnissen muss Ergebnis sein.

Veröffentlicht in Relevanz von Nachhaltigkeit im T&B-Sektor

Nachhaltigkeit als Wettbewerbsdifferenzierung

Mit dem Beitritt Chinas zur WTO im Jahr 2001 sowie mit dem Auslaufen des MFA im Jahr 2008, haben sich die Rahmenbedingungen zu Gunsten von China in der weltweiten T&B-Industrie verändert. Chinesische Exporte sind nun nicht mehr beschränkt und seit dem Beitritt zur WTO wurde ein massiver Ausbau des T&B-Sektors betrieben. Angesichts der Konkurrenz aus Billiglohnländern, allen voran China, zunehmend auch in höherwertigen Produktsegmenten, müssen Unternehmen vermehrt Überlegungen anstellen, durch welche Strategien sie künftig überleben oder wachsen wollen. Lt. Berater van Delden der Gherzi Textilberatung können Unternehmen der T&B-Branche in Europa und Nordamerika sich in Zukunft vor allem über Textilien mit Funktion, Nutzen der Chancen neuer Technologien, Forcieren der Marke, verknüpft mit Endverbraucher-Kommunikation sowie mittels intelligentem Handelsmarketing, Vorwärtsintegration durch eigene Monolabel-Flächen (Store-in-Store Concept) oder Shops sowie mittels auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Strategien am Markt behaupten (vgl. van Delden 2010, S. 9-25).