Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Fast Fashion versus Slow Fashion

Der Begriff Fast Fashion etablierte sich in den letzten 10 Jahren. Das Konzept ist nicht neu. Die Wurzeln der Fast Fashion reichen zurück bis in die späten 70er Jahre, als Quick Response Techniken für die Optimierung des Supply Chain Mangements implementiert wurden. Die Beschaffungszeiten bzw. Durchlaufzeiten wurden massiv verkürzt und führten zu enormen Kosten­einsparungen. Verstärkt wurden die Quick-Response Programme durch die stetig verbesserte Informationstechnologie. Die Daten konnten schneller verarbeitet werden und die Reaktionszeiten auf Marktveränderungen wurden dadurch verkürzt. Das Konzept des Quick Response diente in weiterer Folge als Basis für das Fast Fashion Geschäftsmodell.

Für den Handel und die großen Handelsketten erzeugt das Fast Fashion Geschäftsmodell ein Economy by Scale und führt zu höheren Umsätzen. Wurde früher alle 12-13 Wochen eine Kollektion verkauft (ca. 4 pro Jahr), so werden heute Kollektionen in einem Abstand von 6 Wochen auf den Markt gebracht. Das bedeutet einen Warenumschlag von 8-9 Mal pro Jahr. Mit diesem Geschäftsmodell locken Händler regelmäßig ihre Kunden ins Geschäft und verkaufen mehr. Vor allem junge, weibliche Kunden im Alter von 16-24 Jahren tendieren zum Fast Fashion Kauf. Fast Fashion ist immer auf dem aktuellsten Modestand und meist zu erschwinglichen Preisen erhältlich. Dafür ist diese auch nicht von hoher Qualität, denn diese Art von Mode ist nicht für eine längere Haltbarkeit konzipiert. Die modebewusste Verbraucherin, die Shoppen als eine Freizeitbeschäftigung betrachtet, soll schließlich nach bereits 6 Wochen ab dem letzten Kauf, durch neue Kollektionen in den Läden zum Wiederkauf animiert werden (vgl. Hines/Bruce 2007, S. 40-44).

Der Trend in der T&B-Industrie, in immer kürzeren Abständen Kollektionen auf dem Markt zu bringen (Fast Fashion) (vgl. Mert/Klade/Seebacher 2008, S. 41, vgl. Fletcher 2007), entspricht grundsätzlich nicht dem Gedanken der Nachhaltigkeit und wird deshalb von Zielgruppen wie den LOVOS durch Reparatur/Verschönerung der Kleidung, Second-Hand-Käufe und bewusstem Verzicht boykottiert. Somit kann angenommen werden, dass die Häufigkeit, mit der ein Unternehmen neue Kollektionen einführt auch als Nachhaltigkeits-Dimension in den Produkt- und programmpolitischen Entscheidungen berücksichtigt werden soll (vgl. Villiger/Wüstenhagen/Meyer 2000, S. 151). Das Konzept der so genannten Slow Fashion ist an die Slow Food Bewegung angelehnt und beinhaltet einen Fokus auf Qualität, statt Quantität, verknüpft mit bewusstem und verantwortungsvollem Konsum (vgl. Fletcher 2007).

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Veröffentlicht in Relevanz von Nachhaltigkeit im T&B-Sektor

Überlange Arbeitszeiten und Subcontracting

Neben der harten Einkaufspolitik, die viele Auftraggeber praktizieren, werden oftmals schwere Konventionalstrafen vereinbart, wenn nicht rechtzeitig geliefert wird. Wer sich weigert Überstunden zu leisten, wird entlassen. Berichten aus Honduras zufolge, wurden ArbeiterInnen schon des Öfteren Amphetamine gespritzt, damit diese 48-stündige Marathonschichten durchhielten, um einen Auftrag rechtzeitig fertig zu stellen (vgl. Klein 2001, S. 223).

Ein weiterer Grund für die massiven Überstunden, sind die kurzen Lieferzeiten, die von den Auftraggebern gefordert werden. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien beflügeln den Strukturwandel in der T&B-Industrie durch Global Sourcing und Lean Retailing Konzepte. Die Bestrebungen die Lagerstände aus Kostengründen möglichst gering zu halten und die Praktizierung von Fast Fashion (alle 6 Wochen eine neue Kollektion) führen zu einer massiven Verkürzung der Lieferzeiten (vgl. Kloos 2009, S. 8).

Auch die Vorsicht der Fabrikbesitzer bezüglich der Aufstockung der Belegschaft führt zu ausbeuterischen Überstunden. Schnell kann es nach größeren Aufträgen auch wieder eine Flaute geben. ArbeiterInnen werden dann unbezahlt in Zwangsurlaub geschickt, der bis zu einer Woche dauern kann. Die Manager der Fabriken versuchen dauerhafte Anstellungen generell zu vermeiden. „Hire and fire“, d. h. Einstellen von Leuten und feuern, bevor sie den Status von Festangestellten erhalten, ist gang und gäbe. In manchen Regionen verfügen ArbeiterInnen über keinerlei Verträge und haben gar keine Rechte (vgl. Klein 2001, S. 223).

„Only a few workers are permanent, like in the checking department. Others are all piece workers. So, they keep coming and going. If they don’t do their work properly or if they take leave, they will be asked to go. If they make mistakes and create any problems in the piece, they will be fired immediately.” (Clean Clothes Campaign 2009, S. 41)

Ein großes Problem, welches die Kontrolle der Einhaltung von sozialen Richtlinien zusätzlich erschwert, ist das so genannte Subcontracting, bedingt durch Aufträge, die die Kapazitäten der Zulieferer übersteigen. Sind die Aufträge für die Kapazitäten der Zulieferer zu groß, vergeben diese wiederum die Aufträge an kleinere Firmen weiter. Gerade bei kleineren Firmen werden Sozialstandards besonders oft verletzt (vgl. Burckhardt 2006, S. 9, vgl. Klein 2001, S. 223), da durch die Auslagerung der Zulieferer der Preisdruck zusätzlich verschärft wird (vgl. Wieland 2008, S. 80). Die direkten Auftraggeber erfahren in den meisten Fällen nicht von der Weitergabe an Subunternehmer (vgl. Busse 2006, S. 37).

Veröffentlicht in Relevanz von Nachhaltigkeit im T&B-Sektor

Mindestlöhne und Bedürfnislöhne

Trotz all dieser Torturen, die viele ArbeiterInnen in den Entwicklungsländern erleiden müssen, reicht das damit verdiente Geld oft nicht zum Leben aus. Mindestlöhne gelten als ungefähre Richtlinien und nicht als strenges Gesetz. Entweder werden Verstöße nicht geahndet oder Arbeitgeber suchen ganz offiziell bei den Regierungen um Ausnahmegenehmigungen an (vgl. Klein 2001, S. 223).

In Geschäftsberichten der europäischen und nordamerikanischen Auftraggeber ist von Umsatz- und Gewinnsteigerungen zu lesen. Gleichzeitig sind Schlagzeilen von Demonstrationen der ArbeiterInnen in Billiglohnländern in den Medien, die trotz festgelegter Verhaltenskodizes, aber aus Gründen einer harten Einkaufspolitik, nicht genug verdienen, um davon leben zu können. So liegt beispielsweise der Mindestlohn in Bangladesch bei 939 Taka d.s. ca. 10 EUR pro Monat. Die Anpassung an den Lebenskostenindex kann schon mal über 10 Jahre dauern. Eine Helferin verdient in der T&B-Industrie in Bangladesch so um die 930 Taka (10 EUR), eine erfahrene Näherin liegt bei 1.710 Taka (ca. 19 EUR) und eine Senior Näherin liegt bei etwa 2.100 Taka (ca. 23 EUR) Monatslohn. Im Vergleich dazu – ein kleines Zimmer kostet um die 800 Taka (ca. 9 EUR) an Miete. Gewerkschaften fordern bereits seit Jahren eine Anpassung um die miserablen Lebensumstände zu verbessern. Nicht nur in Bangladesch. Und auch wenn im Verhaltenskodex Mindestlöhne oder Bedürfnislöhne angeführt werden – so nützen diese nichts, wenn die Einkaufspolitik den Zulieferern einen hohen Kostendruck auferlegt (vgl. Burckhardt 2006, S. 4-7).

Die Zahlung von Bedürfnislöhnen stellt, sowohl in Hochlohnländern, als auch in Billiglohnländern ein großes Spannungsfeld zwischen Arbeitgebern und ArbeitnehmerInnen sowie ihren Vertretungen dar. Gesetzlich definierte Mindest- bzw. Tariflöhne entsprechen meist nicht den benötigten finanziellen Mitteln, die für einen Lebensunterhalt notwendig sind. Die Schwierigkeit liegt oftmals in der Komplexität der Festlegung von Bedürfnislöhnen. Für welchen Lebensstandard und für wie viele Personen soll ein solcher Lohn ausreichen? Die Kosten für Grundbedürfnisse wie Essen, Wohnen und gesundheitliche Versorgung pro Person könnten leicht – auch mit Hilfe von Statistiken fest gelegt werden. Doch viele der gezahlten Löhne reichen immer weniger für die Grundbedürfnisse einer Einzelperson aus. ArbeitnehmerInnen in Hochlohnländern, vor allem jene, die in Ländern leben, welche nicht das Modell der sozialen Marktwirtschaft praktizieren, können somit genauso zu den Armen gezählt werden, wie Menschen in Niedrig- bzw. Billiglohnländern, deren Einkommen ebenfalls nicht für ihre Grundbedürfnisse ausreicht.

Hier liegt es an den Arbeitgebern einen fairen Lohn für ihre ArbeitnehmerInnen fest zu legen und sich nicht rein an Mindest- bzw. Tariflöhnen zu orientieren, da diese oft nicht der Realität entsprechen.

Veröffentlicht in Relevanz von Nachhaltigkeit im T&B-Sektor

Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz

Zu den Menschen- und Arbeitsrechtsverletzungen mittels Diskriminierung auf Grund des Geschlechts und der physischen und psychischen Misshandlungen, kommen Krankheiten, die durch ihren Arbeitsplatz bedingt sind, hinzu. Genesungsurlaub bzw. Krankenstand gibt es nicht (vgl. Klein 2001, S. 223):

„In der Fabrik ist es sehr heiß. Die Belüftung ist schlecht. Man schwitzt und trocknet aus. Der Staub verstopft die Nase. Um Wasser zu trinken oder auf die Toilette zu gehen, braucht man eine Erlaubnis. Dort überprüfen Sicherheitskräfte den Firmenausweis, da man nicht öfter als ein- oder zweimal täglich austreten darf. Die Anlagen sind verschmutzt, es gibt kein Toilettenpapier. Auch das Trinkwasser ist nicht gereinigt. Beim Verlassen der Fabrik müssen wir entwürdigende Durchsuchungen über uns ergehen lassen.“ (Werner-Lobo 2008, S. 90-91)

Kontrollierte Toilettengänge sind keine Seltenheit. Manche Arbeitgeber öffnen Toiletten während der gesamten Arbeitszeit nur zweimal für jeweils fünfzehnminütige Pausen. Näherinnen erzählen, dass sie manchmal in Plastiktüten urinieren, die sich unter ihren Nähmaschinentischen befinden (vgl. Klein 2001, S. 223). Viele der Näherinnen vermeiden durch diese Vorgaben zu trinken, was bei den nichtklimatisierten, oft überhitzten Räumen zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen führt. Sicherheit am Arbeitsplatz ist keine Selbstverständlichkeit in Billiglohn-Fabriken. Zu viele Menschen sterben auch auf Grund von Fabrikseinstürzen, -unfällen oder -bränden (vgl. Burckhardt 2006, S. 7).

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Liberalisierung versus Protektionismus

Auch für die Industriestaaten hatte die Liberalisierung auf Grund des ungleichen Standortwettbewerbs zahlreiche Negativfolgen. Anfänglich wurde versucht, sich vor der Konkurrenz aus Billiglohnländern zu schützen. 1974 trat das MFA (Multi-Faser-Abkommen) in Kraft, da die Textilimporte aus Billiglohnländern rasch und unkontrolliert anstiegen. Mittels Quotenregelungen sollte die heimische Industrie vor Billigmitbewerbern geschützt werden. Im Jahr 1994 wurde aus dem MFA das ATC (Agreement on Textiles and Clothing). Dieses neue Weltabkommen hatte den Abbau der Quoten innerhalb von 10 Jahren zum Ziel. Am 1. Januar 2005 wurden, auf Grund von Protesten europäischer Länder, die Quoten neu definiert und bis Ende 2008 für gültig befunden. So wurde die komplette Liberalisierung zwar verzögert, nicht jedoch verhindert. Einzig die europäischen und amerikanischen Handelsunternehmen profitieren vom sukzessiven Quotenabbau und nutzen die Umstände für Preisdumping (vgl. Burckhardt 2006, S. 8). Mit der Abschaffung der Quotenregelung verstärkte sich der internationale Preisdruck auf viele Entwicklungsländer nochmals zusätzlich. China konnte Exporte zwar steigern, dafür mussten beispielsweise im südlichen Afrika zahlreiche Fabriken geschlossen werden. Dies hat eine Abwärtsspirale zur Folge. Sozial ungeschützte Arbeit, sinkende Reallöhne und Unterdrückung gewerkschaftlicher Organisationen sind Beispiele der Auswirkungen davon (vgl. Kloos 2009, S. 7).

Die einen drängen auf Liberalisierung, die anderen fürchten sie. Das ist wohl auch der Grund, warum viele Lobbyisten in den Industrienationen mittels Protektionismus ihre Unternehmen am Leben erhalten wollen. Wenn es um die ungerechte Behandlung von Entwicklungsländern in der T&B-Industrie geht, kommen unter anderem auch die Subventionen in Milliardenhöhe für den Anbau von Baumwolle zur Sprache.

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Freihandels- und Exportproduktionszonen

Eine erwähnenswerte Erfindung, in Zusammenhang mit der Globalisierung und Entwicklungsländern, sind die so genannten Freihandelszonen oder auch Exportproduktionszonen (EPZ). Diese Zonen befinden sich beispielsweise in Indonesien, China, Mexiko, Vietnam, auf den Philippinen und anderswo; sie sind isolierte, steuerfreie Wirtschaftsräume. Hier gibt es weder Ein- noch Ausfuhrzölle und es müssen keine Einkommens- oder Vermögenssteuern bezahlt werden.

Ursprünglich waren EPZs dazu auserkoren, den Handel mit Entwicklungsländern zu fördern. 1964 sprach sich der Wirtschafts- und Sozialrat der Vereinten Nationen für diese Art der Entwicklungsarbeit aus. Seither ist die Anzahl der Freihandelszonen stark gewachsen. Allein auf den Philippinen stieg die Anzahl der Beschäftigten in solchen Zonen (52 Zonen – Stand 2001) von 23.000 im Jahr 1985, auf 229.000 im Jahr 1994, auf 459.000 im Jahr 2001 (Leider waren keine aktuelleren Zahlen dazu finden).

Es sei hier ein Beispiel für die Dimensionen solcher Zonen genannt: Cavite, die größte Freihandelszone auf den Philippinen ist an die 276 Hektar groß, bietet über 200 Fabriken Platz, die mit ca. 50.000 Arbeitern ausschließlich für den Export produzieren. Diese EPZs sind Orte, an denen Marken so wenig wie möglich in Erscheinung treten wollen. Kein Logo, kein Name auf den Fabriksfassaden.

Die größte Zonenwirtschaft findet man in China. Dort arbeiten Schätzungen (Stand 2001) zu Folge 18 Mio. Menschen in 124 EPZs. Lt. ILO gibt es mindestens 850 EPZs auf der Welt, verteilt auf 70 Länder, mit ca. 27 Mio. Beschäftigten (vgl. Klein 2001, S. 214-216).

EPZ Fabriken werden in Guatemala auch „Schwalben“ genannt. Die Furcht diktiert die Entscheidungen. Regierungen fürchten sich davor, die Fabriken zu verlieren, die Fabriken fürchten sich davor, ihre ausländischen Auftraggeber zu verlieren und die ArbeiterInnen fürchten sich davor, ihren unsicheren Arbeitsplatz zu verlieren. Darum auch die Steuerbefreiungen, die lockeren Arbeitsschutzbestimmungen und die zur Verfügungsstellung eines Militärs, das für Ruhe in Form von Unterdrückung und Drohung sorgt. Die gesetzlich angelegten Mindestlöhne sind meist weit unter dem notwendigen Existenzminimum, damit der Standortvorteil nicht verloren wird und die Investoren ihre Drohung, bei für sie schlechteren Bedingungen, abzuziehen, nicht wahr machen. Der Versuch durch Arbeitsplätze Wohlstand zu generieren, scheitert somit kläglich (vgl. ebd., S. 212-216).

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Risikoreduktion durch Outsourcing

In den 80er und 90er Jahren bot sich im Zuge der Globalisierung vor allem großen Unternehmen, eine Risikoreduktion durch das Outsourcing der Herstellung. Speziell in Zeiten der Rezession stellen eigene Grundstücke, Fabriken und Arbeitskräfte ein hohes Risiko dar, da diese bei rückgängiger Kapazitätsauslastung schnell zur Last werden können. Die Anpassung der Kapazitäten an die jeweilige Wirtschaftslage ist für produzierende Unternehmen daher eine große Herausforderung. Verknüpft mit der Idee, dass VerbraucherInnen Marken und keine Produkte kaufen, kam der Gedanke, die Herstellung des physischen Produktes anderen zu überlassen und sich in erster Linie auf die Herstellung einer Markenidentität zu konzentrieren (vgl. Klein 2001, S. 25-27).

“Jahrelang hielten wir uns für ein produktorientiertes Unternehmen, d. h., wir konzentrierten uns voll und ganz auf Design und Herstellung des Produkts. Heute aber wissen wir, dass die Vermarktung des Produktes das Wichtigste ist.“, so die Haltung des damaligen Nike CEO Phil Knight (ebd., S. 42).

Nike war nicht das einzige Unternehmen, das auf Brand-Management fokussierte und die Produktion anderen überließ. John Ermatinger, Präsident von Levi Strauss Amerika, erklärte die Entscheidung des Konzerns, zwischen November 1997 und Februar 1999 22 Fabriken zu schließen und in Nordamerika 13.000 Arbeiter zu entlassen mit folgendem Statement (vgl. ebd., S. 205):

„Wir verfolgen in Nordamerika die Strategie, uns intensiv auf Markenmanagement, Marketing und Produktdesign zu konzentrieren, um die Bedürfnisse und Wünsche der Verbraucher im Bereich Freizeitkleidung zu befriedigen. Indem wir einen bedeutenden Teil unserer Produktion vom kanadischen und US-amerikanischen Arbeitsmarkt wegverlegen und an Auftragnehmer auf der ganzen Welt vergeben, verschaffen wir dem Unternehmen eine größere Flexibilität bei der Zuteilung von Ressourcen und Kapital an seine Marken. Diese Schritte sind von zentraler Wichtigkeit, wenn wir wettbewerbsfähig bleiben wollen.“ (ebd., S. 205)