Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Preispolitik bei Produkteinführung

Speziell bei neuen Produkten ist die Preisbildung eine große Herausforderung. Preisstrategisch gesehen ist eine Skimmingstrategie (Abschöpfungsstrategie) für öko-sozial verträgliche Marken ebenso möglich, wie eine Penetrationsstrategie, in der anfängliche Mindererträge akzeptiert werden, in der Hoffnung durch schnell wachsende Marktanteile bzw. eine rasche Erschließung von Massenmärkten ein Economy by Scale herbeizuführen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 506-508).

Bei Unternehmen, die ein gemischtes Sortiment (herkömmliche und öko-sozial verträgliche Produkte) führen, ist auch eine Quersubventionierung denkbar (vgl. Villiger/Wüstenhagen/Meyer 2000, S. 43). Es gilt für die gewählte Preispositionierung einen Weg der Kosten¬bewältigung zu finden, wobei ein Economy by Scale maßgeblich für die Ansiedlung im Niedrig- bzw. Mittelpreissegment sein wird (vgl. Buss/Fink-Heuberger 2000, S. 47-49).

Im Gegensatz zur Penetrationsstrategie, setzt die Skimmingpreisstrategie bei der Einführung eines Neuprodukts auf einen relativ hohen Preis, oft bedingt durch eine niedrige Absatzmenge und damit verbunden mit relativ hohen Stückkosten. Die Preise werden mit zunehmender Erschließung des Markes und höheren Absatzmengen, auf Grund eines Economy by Scale Schritt für Schritt gesenkt. Durch diese Strategie können Neuproduktinvestitionen rasch amortisiert werden, indem die hohe Preisbereitschaft der Nachfrager abgeschöpft wird (vgl. ebd., S. 507).

Wesentlich für die Preissetzung ist die angepeilte Zielgruppe. Nicht jeder Verbraucher ist für hohe Preise empfänglich, aber umgekehrt ist nicht jeder Konsument von Billigprodukten zu überzeugen. Hier spielt zum einen das Einkommen, zum anderen die Persönlichkeit und Intention des Kunden eine Rolle, mit der getragenen Kleidung etwas ausdrücken zu wollen; zB einen gewissen Lebensstil und/oder Zugehörigkeit zu einer Gruppe damit zu signalisieren (vgl. ebd., S. 47-49).

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Preisfindung für öko-sozial verträgliche Produkte

Lt. Balderjahn muss ein Unternehmen, das öko-sozial verträgliche Produkte anbietet, diese zu vergleichbaren Preisen anbieten, oder höhere Preise durch eine geschickte Positionierung absichern. Wenn öko-sozial verträgliche Produkte preislich mit den Produkten der Mitbewerber mithalten können, dann nehmen KonsumentInnen die sozial-ökologische Produktqualität als Zusatznutzen (added value) wahr und sind eher gewillt, die Kaufentscheidung für die öko-sozial verträgliche Alternative zu treffen (vgl. Balderjahn 2004, S. 186). Ansonsten müssen die Positionierung und die Kommunikation derselben nachhelfen, den Gemeinnutzen in einen möglichst hohen Individualnutzen zu verwandeln (vgl. Villiger/Wüstenhagen/Meyer 2000, S. 48).

Das Faktum, dass vielen Verbrauchern der Preis als Qualitätsmerkmal dient, könnte zur Kontraproduktivität führen, sollten die Preise für öko-sozial verträgliche Produkte zu niedrig angesetzt werden (vgl. ebd. 2000, S. 43). NachfragerInnen sind auf Grund der Komplexität und Vielfalt des Angebots oftmals nicht in der Lage eine objektive Qualitäts­beurteilung vorzunehmen. Sie gehen zum größten Teil davon aus, dass die Produktionskosten den Hauptbestandteil des Produktpreises ausmachen. Mit steigendem Produktpreis wird somit auf einen höheren Produktionsaufwand und damit zusammenhängend auf höhere Qualität geschlossen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 500).

Oft begegnet man dem Vorurteil, dass durch die Internalisierung der negativen externen Effekte automatisch ein höherer Produktpreis entsteht (vgl. Schulz u.a. 2008, S. 42). Preise und Kosten müssen jedoch differenziert betrachtet werden. Für Niedrigpreisanbieter oder kleinere Unternehmen, bei welchen sich noch kein Economy by Scale eingestellt hat, mag dies zutreffen, für im Mittel- oder Hochpreissegment angesiedelte Marken, die zudem sehr große Mengen verkaufen (Economy by Scale) machen die öko-sozialen Mehrkosten lt. diversen Berechnungen von NGOs nur einen Bruchteil der Gesamtkosten aus, wie folgende Abbildung und folgendes Statement verdeutlichen:

Darst.: Kosten einer Jeans
Quelle: Baum 2009, S. 11

„Denn der Anteil der Lohnkosten am Ladenpreis ist so gering, dass selbst auf eine Vervierfachung des Lohns kein Verkaufseinbruch folgen würde, schon gar nicht bei den teuren Markenprodukten.“ (vgl. Busse 2006, S. 37)

Bei preissensiblen Kunden, welche keinen großen Wert auf das Image von Marken legen und meist Marken im Billigpreis-Segment kaufen, mag die Behauptung von Belz stimmen, dass bei Aktiven oder Aktivierbaren ein gewisser Preisspielraum nach oben vorhanden ist und für die Passiven ein höherer Preis für ein öko-sozial verträgliches Produkt im Vergleich zu herkömmlichen Produkten nicht durchsetzbar sein wird (vgl. Belz 2004, S. 484). Die psychografischen Faktoren einer Kaufentscheidung und ihre Komplexität müssen jedoch auch in der Preisfestsetzung berücksichtigt werden.

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Fast Fashion versus Slow Fashion

Der Begriff Fast Fashion etablierte sich in den letzten 10 Jahren. Das Konzept ist nicht neu. Die Wurzeln der Fast Fashion reichen zurück bis in die späten 70er Jahre, als Quick Response Techniken für die Optimierung des Supply Chain Mangements implementiert wurden. Die Beschaffungszeiten bzw. Durchlaufzeiten wurden massiv verkürzt und führten zu enormen Kosten­einsparungen. Verstärkt wurden die Quick-Response Programme durch die stetig verbesserte Informationstechnologie. Die Daten konnten schneller verarbeitet werden und die Reaktionszeiten auf Marktveränderungen wurden dadurch verkürzt. Das Konzept des Quick Response diente in weiterer Folge als Basis für das Fast Fashion Geschäftsmodell.

Für den Handel und die großen Handelsketten erzeugt das Fast Fashion Geschäftsmodell ein Economy by Scale und führt zu höheren Umsätzen. Wurde früher alle 12-13 Wochen eine Kollektion verkauft (ca. 4 pro Jahr), so werden heute Kollektionen in einem Abstand von 6 Wochen auf den Markt gebracht. Das bedeutet einen Warenumschlag von 8-9 Mal pro Jahr. Mit diesem Geschäftsmodell locken Händler regelmäßig ihre Kunden ins Geschäft und verkaufen mehr. Vor allem junge, weibliche Kunden im Alter von 16-24 Jahren tendieren zum Fast Fashion Kauf. Fast Fashion ist immer auf dem aktuellsten Modestand und meist zu erschwinglichen Preisen erhältlich. Dafür ist diese auch nicht von hoher Qualität, denn diese Art von Mode ist nicht für eine längere Haltbarkeit konzipiert. Die modebewusste Verbraucherin, die Shoppen als eine Freizeitbeschäftigung betrachtet, soll schließlich nach bereits 6 Wochen ab dem letzten Kauf, durch neue Kollektionen in den Läden zum Wiederkauf animiert werden (vgl. Hines/Bruce 2007, S. 40-44).

Der Trend in der T&B-Industrie, in immer kürzeren Abständen Kollektionen auf dem Markt zu bringen (Fast Fashion) (vgl. Mert/Klade/Seebacher 2008, S. 41, vgl. Fletcher 2007), entspricht grundsätzlich nicht dem Gedanken der Nachhaltigkeit und wird deshalb von Zielgruppen wie den LOVOS durch Reparatur/Verschönerung der Kleidung, Second-Hand-Käufe und bewusstem Verzicht boykottiert. Somit kann angenommen werden, dass die Häufigkeit, mit der ein Unternehmen neue Kollektionen einführt auch als Nachhaltigkeits-Dimension in den Produkt- und programmpolitischen Entscheidungen berücksichtigt werden soll (vgl. Villiger/Wüstenhagen/Meyer 2000, S. 151). Das Konzept der so genannten Slow Fashion ist an die Slow Food Bewegung angelehnt und beinhaltet einen Fokus auf Qualität, statt Quantität, verknüpft mit bewusstem und verantwortungsvollem Konsum (vgl. Fletcher 2007).