Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Kommunikationspolitik

Die Maßnahmen der Kommunikationspolitik ermöglichen durch die Schaffung von Bekanntheit erst das Handeln am Markt. Nur wenn ein Produkt bekannt ist, hat es überhaupt die Möglichkeit gekauft zu werden. Die Bekanntheit einer Marke wird auch als Vorstufe der Imagebildung gesehen. Die Kommunikationsinstrumente transferieren die Positionierung (Selbstbild) und versuchen einen möglichst positiven, präferenzstimulierenden Eindruck, sprich ein gutes Image, bei potentiellen KäuferInnen und Beeinflussern von KäuferInnen zu hinterlassen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 718).

Kommunikation im Nachhaltigkeits-Marketing richtet sich sowohl auf die (potentiellen) Kunden, als auch auf die anderen Stakeholder. Ziel der Kommunikation soll die Vermittlung von Glaubwürdigkeit und der Aufbau von Vertrauen der relevanten Anspruchsgruppen sein (vgl. Balderjahn 2004, S. 187-189). Die Kommunikationspolitik ist darum wesentlich für den proaktiven Aufbau und Erhalt der Stakeholderbeziehungen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 718).

Die Messung eines direkten Zusammenhanges zwischen Ursache und Wirkung ist auf Grund umfangreicher Wirkungsabhängigkeiten erschwert und nicht konkret errechenbar. Trotz dieser Schwierigkeit ist die Generierung von immateriellen Vermögenswerten, wie marktliche, gesellschaftliche und ökologische Vermögenswerte von Kommunikations­maßnahmen unbestritten. Fest steht somit ein wesentlicher indirekter Einfluss auf die Erhöhung der materiellen Unternehmenswerte wie ROI, Gewinn, Umsatz etc. Folgende Darstellung zeigt die Kommunikation Input- und Output-Wirkung (vgl. ebd., S. 718-719):

Darst.: Generierung von Vermögenswerten durch Kommunikation
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 719

Betreffend die Kommunikation für öko-sozial verträgliche Produkte, wird auf die Problematik der Vermittlung von Glaubwürdigkeit, die Notwendigkeit des Abbaus von Vorurteilen, die Verwandlung des Gemeinnutzens in einen Individualnutzen und die zu beschreitende Gratwanderung zwischen Information und Kommunikation eingegangen.

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Anspruchsgruppengerichtete Strategie

Insgesamt können vier Verhaltensstrategien in Zusammenhang mit den Anspruchsgruppen identifiziert werden. Die Innovations­strategie wird in Zusammenhang mit dem Nachhaltigkeits-Marketing von mir am geeignetsten empfunden:

Darst.: Anspruchsgruppengerichtete Strategie im situativen Kontext
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 322

Passivitätsstrategie

Bei der Passivitätsstrategie ist die Ignoranz und das „Nicht-Verhalten“ wesenszeichnend. Das Unternehmen sieht aus seiner Sicht keine Notwendigkeit den Forderungen von Anspruchsgruppen nachzukommen, weil es diese als zu wenig relevant einschätzt und dadurch die eigene Legitimation nicht gefährdet sieht. Diese Strategie kann bei Unterschätzung von Anspruchsgruppen jedoch sehr riskant sein.

Widerstandsstrategie

Die Widerstandsstrategie zielt auf die Aufrechterhaltung des aktuellen Zustandes ab. Dabei gibt es sowohl proaktive als auch reaktive Einsatzmöglichkeiten für das Unternehmen. Erbringt aber keine Lösung des eigentlichen Problems. Proaktiv kann durch Lobbyismus eine Beeinflussung der Manifestierung von Forderungen entgegen gewirkt werden. Reaktiv vertritt das Unternehmen trotz konkreter Forderungen, auch in der Öffentlichkeit, seine Position.

Ausweichstrategie durch Problemverlagerung

Eine Ausweichstrategie mittels Problemverlagerung bedeutet, dass einer Forderung insofern nachgegeben wird, als das akute Problem in einen Bereich verlagert wird, in dem es sich der Aufmerksamkeit der Anspruchsgruppen entzieht. Beispielsweise wurde die Genforschung deutscher Unternehmen auf Grund der Nichtakzeptanz im Inland kurzerhand ins Ausland verlegt. Durch diese Strategie kann evtl. die Akzeptanzsicherung im Inland erreicht werden, es kann jedoch auch als Täuschungsversuch gewertet werden und dadurch das Resultat eines Akzeptanzverlusts herbeiführen.

Ausweichstrategie durch Rückzug

Im Rahmen der Ausweichstrategie durch Rückzug, zieht sich ein Unternehmen aus einem kritisierten Bereich zur Gänze zurück. Gleichzeitig überlässt es mit dem Rückzug das Feld seinen Mitbewerbern, welche den Forderungen von nachhaltigkeitsorientierten Anspruchsgruppen nicht nachkommen. Beispiel hierfür: Das Touristikunternehmen TUI zog sich aus einem sensiblen Urlaubsgebiet in der Karibik, auf Grund herber Kritik von Umweltschutzorganisationen, zurück. Darauf reagierten Mitbewerber mit Pauschal­reiseangeboten in genau dieses Gebiet.

Eine Rückzugsstrategie kann jedoch auch zum Vorteil ausgelegt werden. Wird der Schritt als gesellschaftlich verantwortlich honoriert, kann dies ein Wettbewerbsvorteil darstellen.

Anpassungsstrategie

Eine abwartende Haltung des Unternehmens typisiert die Anpassungsstrategie. Es wird erst dann reagiert, wenn sich die Anforderungen konkretisieren, beispielsweise durch Bildung von Bürgerinitiativen oder Medienberichterstattung. Die Reaktion besteht einzig in der Anpassung der Aktivitäten. In einer derartigen Situation ist es zu spät um auf die Innovationsstrategie umzusteigen, der öffentliche Druck und die akute Lage sind einfach zu groß. Bei dieser Strategie ist der Austausch mit den Anspruchsgruppen meist sehr gering, kritische Gruppen werden oftmals zur Gänze gemieden (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 320-321).

Innovationsstrategie

Unternehmen wird heutzutage mehr abverlangt, als nur die Funktion, Bedürfnisse zu befriedigen. Vor allem die Übernahme ökologischer und sozialer Verantwortung wird von ihnen gefordert. Wirtschaftliches Handeln muss gerechtfertigt werden, dafür reicht eine bloße Vermeidung, Begrenzung oder Milderung externer Effekte nicht aus – es werden Beiträge zur Problemlösung erwartet (vgl. Bookhagen 2001, S. 4). Eine der Kernaufgaben des strategischen Nachhaltigkeits-Marketings stellt die Entwicklung von innovativen Strategien dar, welche Umweltvorteile (UEP) und Sozialvorteile (SSP) mit Wettbewerbsvorteilen (UMP) verknüpft (vgl. Kirchgeorg 2004, S. 41).

Darst.: Bezugspunkte des Nachhaltigkeits-Marketings
Quelle: Kirchgeorg 2005, S. 42

Teilweise können sich diese drei Zieldimensionen ergänzen, manchmal aber auch Konflikte hervorrufen. Insbesondere zur Lösung von Konflikten werden der Dialog und die Vernetzung zu Kooperationen mit Stakeholdern empfohlen, um die marktbezogenen Rahmenbedingungen positiv zu beeinflussen (vgl. Kirchgeorg 2002, S. 7-8). Der Legitimationsdruck, der von verschiedensten Stakeholdern auf die Unternehmen ausgeübt wird, verlangt eine glaubwürdige Argumentation über die Unternehmensaktivitäten. Interessenskonflikte und damit verbundene Folgen dürfen nicht externalisiert werden, sondern müssen auf der Ebene des Unternehmens gelöst werden (Vgl. Bookhagen 2001, S. 30-31).

„Die Analyse und zielgerichtete Gestaltung dieser nichtmarktbezogenen Transaktionen mit Stakeholdern gehört explizit in den Aufgabenbereich des Nachhaltigkeits-Marketings.“ (Kirchgeorg 2002, S. 7).

Speziell die Innovationsstrategie kennzeichnet eine proaktive Einstellung des Unternehmens gegenüber gesellschaftlichen Forderungen und eine aktive Gestaltung von Stakeholder-Beziehungen. Diese Strategie eignet sich sehr gut für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen, da in einem sehr frühen Stadium mittels innovativen Lösungen auf die Ansprüche Rücksicht genommen wird und dadurch ein Zeit- und Erfahrungsvorteil gegenüber dem Mitbewerb entsteht. Ferner ist die Akzeptanz bei Stakeholdern durch schnelle Integration ihrer Forderungen in die Unternehmensaktivitäten besonders hoch.

Riskant könnte in Zusammenhang mit dieser Strategie ein Nachahmungseffekt bei Wettbewerbern mit geringem eigenem Einsatz sein (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 320). Wobei in diesem Punkt auch gelten kann; findet die Reaktion auf Forderungen zu spät statt, muss mit Durchsetzungsschwierigkeiten gerechnet werden, da sich Pionier- bzw. Leaderunternehmen bereits einen Namen gemacht und auf dem Markt etabliert haben (vgl. Belz 2004, S. 481-482).

Ein weiteres Risiko könnte eine zu frühe Reaktion auf die Ansprüche von gewissen Stakeholdern darstellen. Beispielsweise könnten technologische Innovationen noch zu wenig ausgereift sein, um sie auf den Markt zu bringen und/oder VerbraucherInnen könnten noch zu wenig sensibilisiert sein, um derartige Produkte bzw. Leistungen zu kaufen (vgl. ebd., S. 482). Ein Wettbewerbsvorteil lässt sich nur erzielen, wenn der Kunde die öko-sozial verträgliche Produkt- bzw. Prozessqualität als Mehrwert anerkennt (vgl. Belz 2005, S. 34).

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Strategisches Nachhaltigkeits-Marketing

Aufbauend auf den vorausgegangenen Analysen und der Orientierung am Leitbild der Nachhaltigen Entwicklung inklusive Zielsetzungen, müssen strategischen Überlegungen bzgl. der Märkte und anzusprechende Marktteilnehmer gemacht werden (vgl. Belz 2004, S. 480). Basierend auf einer klaren Strategie, kann soziales und ökologisches Engagement von Unternehmen zu einem wertvollen Wettbewerbsvorteil ausgebaut werden. (vgl. Barth 2007, S. 30).

Das strategische Nachhaltigkeits-Marketing beschäftigt sich mit den Bindegliedern zwischen normativen Zielvorgaben (u.a. auch der Vision) und operativen Maßnahmen – den Strategien. Daraus folgend haben Strategien einen längerfristigen Horizont. Sie fungieren quasi als Leitplanken und geben den Spielraum für operative Aktivitäten vor (vgl. Hummel 2000, S. 29-30).

Darst.: „Leitplanken“-Funktion von Strategien
Quelle: Hummel 2000, S. 30

Nachstehende Darstellung zeigt die Basisstrategien des modernen Marketings. Es wird zwischen Marktwahl- und Marktteilnehmerstrategien unterschieden. Durch Marktwahlstrategien wird die Produkt-Marktkombination definiert sowie die geographische Reichweite und der Grad der Differenzierung in der Marktbearbeitung. Die Marktteilnehmerstrategien helfen adäquate Verhaltenspläne gegenüber relevanten Marktteilnehmern, wie Kunden, Handel, Mitbewerbern sowie wichtigen Anspruchsgruppen zu entwickeln (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 283-284). Für das Nachhaltigkeits-Marketing von besonderer Bedeutung sind die anspruchsgruppengerichteten Strategien:

Darst.: Systematik von Marketingstrategien und strategischen Optionen
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 283

Im modernen Marketingverständnis bzw. auch im Nachhaltigkeits-Marketing spielt die Stakeholderorientierung eine besondere Rolle. Um der Integration von Stakeholder Anforderungen gerecht zu werden, reichen Maßnahmen auf rein operativer Ebene nicht aus. Die Stakeholderorientierung muss strategisch verankert werden.

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Ein Leitprinzip der Nachhaltigen Entwicklung: Kooperation

Das Kooperationsprinzip versinnbildlicht, dass eine erfolgreiche Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung die Einbindung aller Anspruchsgruppen benötigt. Die Verantwortung wird durch Einbeziehen von Stakeholdern miteinander geteilt (vgl. Kirchgeorg 2002, S. 6). Es braucht einen neuen Dialog mit sämtlichen Stakeholdern einer Unternehmung sowie eine gemeinsame Entwicklung von Lösungen in Sachen Nachhaltigkeit (vgl. Belz/Belz 2001, S. 3).

Um diese drei Prinzipien weiter zu konkretisieren findet das Drei-Säulen-Modell sehr starke Beachtung. Die Integration von ökologischen, sozialen und ökonomischen Zielen wird jedoch auch kritisiert, da alle drei Säulen als gleichberechtigt angesehen werden. Ausgehend von der Diskussion im Umweltmanagement, dass eine langfristige ökonomische und soziale Entwicklung nur auf Basis eines intakten Öko-Systems funktionieren kann, wird vorgeschlagen, dass Unternehmen eine Erhöhung ihrer Öko- und Sozial-Effektivität anstreben und diese in ihr ökonomisch geleitetes Unternehmenszielsystem integrieren. Werden die gesetzten Umwelt- und Sozialziele gegenüber dem Mitbewerb besonders effizient erreicht, können diese als Wettbewerbsvorteil ausgespielt werden. Die Öko-Effizienz bezeichnet dabei den Quotient aus Wertschöpfung und ökologischer Schadschöpfung. Die Sozial-Effizienz kann ebenso als Verhältnis zwischen Wertschöpfung und sozialem Schaden ausgedrückt werden (vgl. Kirchgeorg 2002, S. 6).

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Stakeholderanalyse

Akteure, welche durch ihr Tun oder Unterlassen den Unternehmenserfolg direkt oder indirekt in positiver bzw. negativer Weise beeinflussen können, werden als Stakeholder bezeichnet. Diesem Einfluss sollen sich Unternehmen im Rahmen einer proaktiven Stakeholderpolitik stellen. Die Begrifflichkeit und das Konzept der Stakeholderorientierung macht deutlich, dass nicht nur die Shareholder mit ihren Ansprüchen und Aktivitäten Auswirkungen auf den Erfolg einer Unternehmung haben. In der deutschsprachigen Debatte um die Systematisierung der Stakeholder hat sich die Unterteilung in interne und externe Anspruchgsgruppen durchgesetzt. Die internen Anspruchsgruppen, wie Eigentümer, Mitarbeiter und Management variieren im Normalfall nicht so stark wie die externen (vgl. Pfriem 2008, S. 83-86). Zur Erhöhung der Komplexität kommt hinzu, dass einzelne Individuen gleichzeitig mehreren Anspruchsgruppen angehören können. Stakeholder-Ansprüche können nicht nur mit den Ansprüchen des Unternehmens in Konflikt stehen; es ist auch Konfliktpotential zwischen den einzelnen Anspruchsgruppen selbst vorhanden. Je nach Einflusspotential können manche Stakeholder mehr und manche weniger relevant für das betreffende Unternehmen erscheinen (vgl. Hardtke/Prehn 2001, S. 158).

Auf der ersten Ebene des Modells, das einen entscheidungsorientierten Nachhaltigkeits-Marketing Ansatz für Anbieter darstellt, wird nun analysiert, welche Stakeholder für das Unternehmen von Relevanz sind. Nach Identifizierung der relevanten Stakeholder müssen Informationen über deren Erwartungen an das Unternehmen gesammelt werden. Besonderer Fokus im Nachhaltigkeits-Marketing sind die sozialen und ökologischen Anforderungen der Stakeholder. In diesem Zusammenhang lohnt sich eine Analyse der ökologischen Belastungen und sozialen Spannungsfelder des Produktes während seines gesamten Lebenszyklus. Diese Analyse kann auch mit Hilfe von Stakeholdern aus der Wissenschaft und Forschung, oder gemeinsam mit NGOs, Normungs- und Zertifizierungsstellen etc. durch geführt werden. Eine derartige Analyse kann – auf Grund der Komplexität der externen Auswirkungen – in vielen Fällen vom Unternehmen nicht ohne Beanspruchung fremder Hilfe durchgeführt werden. Hier lohnen sich Kooperation und Zusammenarbeit mit, auf diesem Gebiet, erfahrenen Stakeholdern.

Nachstehende Darstellung zeigt mögliche Stakeholder für Unternehmen in der T&B-Industrie in geclusterter Form. Die Stakeholderanalyse hilft bei Schwerpunktsetzungen der nachfolgenden Ebenen im Nachhaltigkeits-Marketing.

Darst.: Mögliche Stakeholder in der Textil- und Bekleidungsindustrie
Quelle: eigene Ausarbeitung

Unternehmen, die eine Stakeholderorientierung neben der Kundenorientierung integrieren möchten, müssen dazu bereit sein, ihr ökonomisches Interesse eigenverantwortlich zu begrenzen – d. h. das Streben nach Gewinn soll davon abhängig sein, ob eine Legitimation gegenüber den Stakeholdern erbracht werden kann (vgl. Bookhagen 2001, S. 68).

Der Vorteil dabei: Gut gepflegte und auf Vertrauen basierende Stakeholder-Beziehungen stellen schwer imitierbare Wettbewerbsvorteile dar, welche langfristig zu immateriellen Vermögenswerten heranwachsen und dadurch eine hohe strategische Bedeutung erlangen (vgl. Hermann 2005, S. 2).