Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Balanced Score Card

Eine weitere Möglichkeit für das Nachhaltigkeits-Marketing Controlling stellt die Verbindung der integrierten Erfolgsmessung mit dem Balanced Scorecard-Ansatz von Kaplan und Norton dar (vgl. ebd., S. 818). Beeinflusst durch die Kritik an der Einseitigkeit und rein operativen Ausrichtung sowie der Orientierung an der Vergangenheit von Controlling-Aktivitäten, wird in der BSC eine Zusammenführung der strategischen und operativen Planung angestrebt. Zielsetzungen der BSC sind die Klärung und das Herunterbrechen der normativen und strategischen Leitlinien, die Planung, Ziel-Festlegung und Abstimmung strategisch ausgerichteter Aktivitäten, die Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und deren Treibern in Form von Erfolgsmaßnahmen sowie das Verbessern durch strategisches Feedback und kontinuierliches Lernen. Besonders betont werden im Ansatz der BSC die Wichtigkeit von Faktoren, die wesentlich in der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind. Von rein finanziellen Zielen und Kennzahlen wird Abstand genommen.

Das ursprüngliche Konzept der BSC wird mittels vier Perspektiven operationalisiert und miteinander vernetzt. Es ist dabei die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungs­perspektive zu unterscheiden. In jedem der Bereiche bestimmen Ergebnisgrößen und Leistungstreiber die Gestaltung. Die Bereiche werden nach gegenseitiger Ursache-Wirkungsbeziehung analysiert, um damit ein Gleichgewicht zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen zu erreichen und die Balance von gewünschten Resultaten und den Leistungstreibern mit ihren einzelnen Maßnahmen zu finden. Auch in Hinsicht auf das Nachhaltigkeits-Marketing Controlling eignet sich die BSC zur Integration von ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten im unternehmerischen Entscheidungsprozess. Ein Beispiel für eine derartige Sustainability Balanced Scorecard zeigt folgende Darstellung von Kirchgeorg. Sie zeigt eine Verknüpfung der ökologischen und sozialen Dimension sowie deren Leistungstreiber und Ergebnisgrößen mit den bestehenden BSC-Perspektiven (vgl. Kirchgeorg 2004, S. 382-383 u. 388):

Darst.: Beispiel einer Sustainability Balanced Scorecard
Quelle: Kirchgeorg 2004, S. 388

Das Controlling im Nachhaltigkeits-Marketing kann die Ergebnisse auch mittels Kommunikation an die Stakeholder vermitteln und das Engagement dadurch in messbare Größen umwandeln, die die Glaubwürdigkeit der Maßnahmen unterstreichen und den Vergleich mit anderen Unternehmen ermöglichen bzw. konkretisieren.

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Stakeholdervalue-Ansätze

Im Nachhaltigkeits-Marketing Controlling wird der Shareholdervalue-Ansatz zum Stakeholdervalue weiterentwickelt. Dafür gibt es inzwischen zahlreiche Ansätze, die grob in drei Arten eingeteilt werden können:

  • Ansätze, die mittels Indikatoren den positiven und/oder negativen Einfluss des Unternehmens gegenüber Stakeholdern, aus der Perspektive der Gesellschaft und der Nutzung von Ressourcen messen. Diese Indikatoren sind meist in ein Scoringmodell eingebettet. Zu dieser Art von Controlling gehören beispielsweise Öko-Bilanzen und die ökologische Buchhaltung. Die Berechnungen werden hierbei nicht in ökonomische Werte transferiert.
  • Ansätze, die eine ökonomische Aufschlüsselung von gesellschaftlichen und ökologischen Wertbeiträgen ermöglichen (zB Sozialbilanzen).
  • Effizienzanalysen, die gemischte Ansätze darstellen und gesellschaftliche wie ökologische Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit im Verhältnis zu dem dafür aufgewendeten finanziellen Budget betrachten (zB Öko-Effizienz-Analysen)

Grundsätzlich muss zur Ermittlung der positiven und negativen Auswirkungen gegenüber den Stakeholdern die Art der Wirkungs­beziehungen und das Ausmaß der Wirkungen identifiziert werden. Die Bewertung der externen Effekte in Form von ökonomischen Werten muss ebenfalls erfolgen, um die aktuellen und potentiellen Einflüsse auf den Wert des Unternehmens feststellen zu können. Die Überführung externer Effekte in ökonomische Einheiten gestaltet sich jedoch oft sehr schwierig, da für die Verschmutzung der Umwelt oder die Missachtung von Menschenrechten keine konkreten ökonomischen Wertfestlegungen existieren (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 812-813).

Problem der Externalisierung von Kosten
Problematischerweise werden natürliche Ressourcen wie öffentliche und „freie“ Güter behandelt. Hinzu kommt, dass die Regenerationskraft der natürlichen Kreisläufe auf Grund der wachsenden Bevölkerung und des wachsenden Konsums nicht mehr ausreicht. Es kommt zu einer verstärkten Verwendungsrivalität auf Grund der Übernachfrage, auch als Fehlallokation bezeichnet. Der Selbststeuerungsmechanismus der Märkte würde nur dann einwandfrei funktionieren, wenn sich alle, durch das Produkt- oder die Leistung entstehenden, Kosten im Produktpreis wieder finden. In vielen Fällen ist dies jedoch nicht der Fall, sprich die Kosten werden externalisiert (auf andere überwälzt). Dies ist auch Auslöser für Fehlallokationen, wie die Übernutzung von Ressourcen. Die Güter erscheinen auf dem Markt preiswerter, als sie es in Wirklichkeit sind (Beispiel: würde sich die Knappheit von Erdöl und die Verschmutzung der Umwelt durch dessen Nutzung in den Öl-Preisen widerspiegeln, wäre das Erdöl und daraus gemachte Produkte wesentlich teurer) (vgl. Rogall 2009, S. 64-66).

Auch wenn sich die Ansätze zur Monetarisierung von externen Effekten noch im Stadium der Entwicklung befinden und sich diesbezüglich ein weites und relativ unerschlossenes Forschungsfeld auftut; soll im Nachhaltigkeits-Marketing Controlling eine möglichst integrierte Erfolgsmessung unter der Einbeziehung des Stakeholdervalue stattfinden. Folgende Darstellung verdeutlicht die Zusammenhänge von positiven gesellschaftlichen und ökologischen Wertbeiträgen auf den Unternehmenswert (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 816-819):

Darst.: Integriertes Marketingerfolgssystem unter Einbeziehung von gesellschaftlichen und ökologischen Wertbeiträgen
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 817

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Nachhaltigkeits-Marketing Controlling

Neben den üblichen Berechnungen zur Nachweisung des Erfolgs der Marketing-Aktivitäten, auch Return on Marketing genannt, wie beispielsweise die Berechnung von Kundenwerten (Customer Equity, Customer Life Time Value), von Markenwerten (preisorientierte, ertragswertorientierte, kombinierte Verfahren), Produktlebenszyklusanalyse, Umsatzstruktur, Kundenstruktur, Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen, Lieferserviceniveau, Distributionsgrad, Messung der Kommunikationswirkung etc., wird im Controlling des Nachhaltigkeits-Marketings besonderes Augenmerk auf die gesellschaftlichen und ökologischen Effekte, die das Marketing durch veranlasste Markttransaktionen zwischen Anbietern und Nachfragern auslöst, gelegt (vgl. ebd., S. 812).

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Product Placement durch Kooperation

Product Placement in Form von Platzierung der Produkte bzw. Präsentation der Marke, ohne dass dies als Werbemaßnahme aufgefasst wird, erhöht die Authentizität der Marken-Kommunikation. Beispielsweise können Testimonials eine Mode-Marke bei öffentlichen Auftritten tragen, Künstler können diese bei ihren Auftritten (zB in einem Musik-Video) integrieren. Dies kann auf Eigeninitiative der Personen, die im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses stehen, geschehen und/oder durch das Anbieten von Kooperationen. Das Product Placement bei Events, vor allem bei gesponserten Veranstaltungen, bedeutet eine geschickte, jedoch unaufdringliche Platzierung der Marke, um die positive Unverfälschtheit einer Situation mit zu nehmen und mit deren Emotion die eigene Marke auf zu laden (vgl. ebd., S. 689).

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Wertetransfer mittels Sponsoring

Unter Sponsoring wird die Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-How eines Unternehmens oder einer Institution verstanden, die damit Personen und/oder andere Organisationen fördert, um damit Ziele wie die Steigerung der eigenen Bekanntheit, Imageverbesserung, etc. zu erreichen. Mittels Sponsoringaktivitäten kann die Sympathie und das Interesse, das dem Gesponserten entgegen gebracht wird, für die eigene Marke genutzt werden. Durch Sponsoring wird das eigene Image stark von den vermittelten Werten des Sponsoringpartners aufgeladen. Darum muss beim Sponsoring auf beiden Seiten der Sponsoringpartner ein Werte-Fit (Passigkeit) berücksichtigt werden, um die gewünschten Kommunikationswirkungen erzielen zu können (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 683-684).

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Die Rolle von Multi-Stakeholder-Initiativen im T&B-Sektor

Viele Unternehmen schreiben ihren Lieferanten inzwischen einen Verhaltenskodex (Code of Conduct) vor. Allein die Zusage, per Unterschrift, diesen auch einzuhalten, reicht jedoch in den meisten Fällen für eine reale Verbesserung der Bedingungen nicht aus. Aus der Perspektive der CCC (Clean Clothes Campaign) ist eine unabhängige Überprüfung solcher Kodizes durch Multi-Stakeholder-Initiativen (MSI) notwendig, um die Glaubwürdigkeit zu unterstützen (vgl. Erklärung von Bern 2008, S. 59).

„Of course the buyer has many compliance standards. If we try to implement all of them, we can sit at home. No production will happen … To ask us to complete production with a code of conduct is one thing and to implement it is another thing.” (Clean Clothes Campaign 2009, S. 45)

Diese Initiativen überprüfen nicht nur die Zulieferer, sondern untersuchen auch, welche Anstrengungen das Unternehmen unternimmt, welches den Kodex formuliert, um seine Lieferanten bei der Umsetzung zu unterstützen. Es gibt insgesamt fünf MSI im Bekleidungsbereich. Die Fair Wear Foundation (FWF), die Fair Labor Association (FLA), die Ethical Trading Initiative (ETI), das Workers Rights Consortium (WRC) und die Social Accountability International (SAI[1]). Im Fokus stehen dabei die sozialen Standards für produzierende Betriebe. Neben den MSI gibt es die von Unternehmen aus der Branche selbst gesteuerte Monitoring-Initiative BSCI (Business Compliance Initiative). Diese wurde 2003 von der Europäischen Außenhandelsvereinigung (FTA) ins Leben gerufen (vgl. Erklärung von Bern 2008, S. 58). Bereits 443 europäische Unternehmen (Stand 10.1.2010) sind Mitglieder der BSCI (vgl. Fabritius/Fuhlrott 2010, S. 1). Kritisiert wird von der CCC, dass die zahlenden Mitgliedsunternehmen in einer Generalversammlung die Standards, die für alle Mitglieder und ihre Lieferanten gelten sollen, festlegen. Ohne die Einbeziehung anderer Stakeholder. Somit ist sie nicht demokratisch legitimiert. Stakeholder werden zwar zum Informationsaustausch regelmäßig zu Treffen geladen, jedoch zu wenig aktiv eingebunden. SAI-akkreditierte Audit-Firmen kontrollieren die Zulieferer. Angestrebt wird eine SA8000[2] Zertifizierung der Lieferanten. Der dabei verfolgte Top-down-Ansatz dient hauptsächlich dazu, die Risiken für die BSCI-Mitglieder zu reduzieren. Dass die korrekte Umsetzung des Kodexes auch vom eigenen Verhalten, zB der Einkaufspolitik abhängt, bleibt unberücksichtigt (vgl. Erklärung von Bern 2008, S. 59).

„Die Verantwortlichen müssen deshalb Strategien entwickeln, wie sie einerseits die sinnvollen, im BSCI-Verhaltenskodex festgelegten Mindeststandards wahren, andererseits aber ihren unternehmerischen Handlungsspielraum nicht einschränken.“ (Fabritius/Fuhlrott 2010, S. 1)

Die zentralen Konflikte müssen lt. der Erklärung von Bern partizipativ und demokratisch legitimiert gelöst werden, wie es die FWF beispielsweise vollzieht. Mit ca. 60 Mitgliedern ist die FWF bedeutend kleiner als die BSCI. (Was mitunter auch ein Indiz für die hohe Qualität der Verifizierungsorganisation sein kann.) Bei der FWF werden zivilgesellschaftliche Gruppen (zB Gewerkschaften, Arbeitsrechtorganisationen) von Anfang an in die Entscheidungen über das gemeinsame Regelwerk mit eingebunden. Zudem unterstützen die Mitglieder ihre Zulieferfirmen aktiv. Die Mitglieder sind verpflichtet im ersten Jahr der Mitgliedschaft 40 % und im zweiten Jahr 60 % der Zulieferer mittels Monitoringsystem zu verifizieren. Die FWF überprüft dabei mittels Management System Audit das Mitglied. Aber nicht nur die korrekte Überprüfung der Zulieferer von Mitgliedern wird dabei berücksichtigt – das Mitglied selbst wird in Sachen Einkaufspraktiken durchleuchtet. Einkaufspreise und Lieferzeiten beispielsweise – denn dadurch wird den Zulieferern erst die Umsetzung es Kodexes ermöglicht. FWF überprüft nochmals zusätzlich im Zeitraum von drei Jahren jeweils 10 % der Lieferanten stichprobenartig. Hierfür werden spezielle Audit-Teams in den Regionen der Produktionsländer ausgebildet und damit beauftragt. Alle VertreterInnen der zivilgesellschaftlichen Gruppen haben in allen Gremien dasselbe Stimmengewicht, wie die Mitglieder selbst. Beispielsweise wurde auf diese Weise, im Gegensatz zur BSCI, in den Richtlinien ein existenzsichernder Lohn (living wage), statt einem Mindestlohn (der meist nicht dem notwendigen Bedürfnislohn entspricht), implementiert. Auch die Definition, wer als Lieferant bezeichnet werden kann, ist bei der FWF weiter gefasst, als bei der BSCI. Die FWF besteht aus einem Partnernetzwerk mit lokalen Gruppen aus der Zivilgesellschaft. Ein Beschwerdemechanismus, welcher die anonyme Einreichung von Beschwerden von ArbeiterInnen ermöglicht ist ebenfalls Instrumentarium der FWF (vgl. Erklärung von Bern 2008, S. 59-60).


[1] Social Accountability International – Multi-Stakeholder-Initiative, die gegründet wurde, um den SA8000-Standard zu administrieren. Die SAI trainiert und akkreditiert Auditing-Firmen und selbständige AuditorInnen, die dann von Firmen beauftragt werden, die Einhaltung des SA8000-Standards bei deren Zulieferern zu überprüfen. (vgl. Erklärung von Bern 2008, S. 65)

[2] Zertifikat für Firmen. Produzenten, die sich gemäß SA8000 zertifizieren lassen, anerkennen einen vollständigen Katalog von Arbeitsrechten. Der Ansatz ist jedoch aus Sicht der CCC problematisch, da er es westlichen Modefirmen ermöglicht, ihre Verantwortung und die Kosten auf den Lieferanten bzw. Produzenten abzuschieben (vgl. ebd., S. 65)

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Vermittlung von Glaubwürdigkeit mittels Kooperation

Die Glaubwürdigkeit des Produkts nimmt im Nachhaltigkeits-Marketing einen sehr hohen Stellenwert ein. Die ökologische und soziale Qualität ist für die KonsumentInnen nur sehr schwierig nachprüfbar. Diese Art von Qualität stellt eine Vertrauens­eigenschaft dar (vgl. Balderjahn 2004, S. 183). D. h. die KonsumentInnen können gewisse Produkteigenschaften weder vor, noch nach dem Kauf überprüfen, obwohl diese Eigenschaften hohe Priorität für die Kaufentscheidung haben und oftmals mit der Bereitschaft verknüpft sind, einen höheren Preis dafür zu bezahlen. Dieser Unsicherheit der Nachprüfbarkeit können Anbieter durch unabhängige Warentests und Zertifizierungen entgegen wirken (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 41). Durch das Signalisieren von unabhängigen Überprüfungen unterstreichen Unternehmen ihre Aussagen und damit die Glaubwürdigkeit, welche Grundvoraussetzung zur Bildung von Vertrauen ist (vgl. Kirchgeorg 2005, S. 45).

Problematisch in diesem Zusammenhang: Für öko-sozial verträgliche Mode gibt es bis dato noch kein einheitliches Gütesiegel. Neben unabhängigen Siegeln gibt es auch firmeneigene. Vorgeschrieben und kontrolliert werden gesundheits- und umweltschädliche Rückstände im fertigen Kleidungsstück, gesundheitsschädliche Belastungen in Hinsicht auf die ArbeiterInnen, die das Textil fertigen, Umweltanforderungen in der gesamten textilen Kette vom Anbau bis zur Endfertigung (Abwasser, Chemieeinsatz etc.) und soziale Standards (Verbot von Kinderarbeit, faire Arbeitsbedingungen). Manche Labels berücksichtigen alle die genannten Punkte, andere wiederum nur einzelne. Auch unterscheiden sie sich in der Niveausetzung der Anforderungskriterien (vgl. Mert/Klade/Seebacher 2008, S. 38-39).

Inzwischen gibt es sehr viele Labels und die Mehrzahl der VerbraucherInnen überblicken den „Labelsalat“ nicht mehr. Zudem gibt es auch viele Labels, die mehr versprechen, als sie halten (vgl. Villiger/Wüstenhagen/Meyer 2000, S. 44). Sogar an etablierten Labels, wie dem Fairtrade Label der FLO[1] (Fair Labeling Organisation) wird seit einigen Jahren Kritik geübt.

Der Terminus Fairtrade ist weder geschützt, noch durch Richtlinien geregelt. Jedoch ist das Fairtrade-Siegel der FLO (Fair Labelling Organization) inzwischen etabliert und gilt als größter Sozialzertifizierer weltweit. Die Fairtrade Bewegung enstand bereits in den 70er Jahren, durch die Kritik an den Strukturen des internationalen Handels. Mittels Fairtrade wollte man den stark schwankenden und niedrigen Weltmarktpreisen für Rohstoffe und dem Protektionismus der Industrieländer in Form von Subventionen und Handelsbarrieren entgegenwirken und die Lage der Kleinbauern in Entwicklungsländern verbessern. Durch die Öffnung des FLO-Systems für Großplantagen und private Großanbieter wurde in den letzten Jahren verstärkt Kritik laut.

Kritiker wehren sich gegen die Kommerzialisierung und gegen den Einsatz des Siegels von Unternehmen, wie Lidl, Néstle, Starbucks etc. da sie dahinter eine Reinwasch-Strategie vermuten um das trübe Image zu verdecken. Speziell im Lebensmittelbereich gibt es inzwischen einige Verweigerer, die, obwohl sie Fairtrade Ware anbieten, das Siegel aus diesen Gründen nicht mehr anwenden und durch direkte Zusammenarbeit mit Lieferanten und Transparenz in der Kommunikation, ihre KundInnen von ihrer Glaubwürdigkeit überzeugen wollen.

Damit die Menschen in den Entwicklungsländern auch tatsächlich vom fairen Handel profitieren, sollte möglichst viel Wertschöpfung im Süden und nicht im Norden stattfinden. Ansonsten unterstützt der Verbraucher mit dem Preiszuschlag vermehrt die Organisations- und Verwaltungsstrukturen der FLO sowie deren Partner und nicht die Menschen, in den Entwicklungsländern. Speziell im Lebensmittelbereich liegt die hauptsächliche Wertschöpfung von beispielsweise Schokolade in den Industrienationen und nicht in den Entwicklungsländern (vgl. Kreutzberger 2009, S. 238). Im Textilbereich sind die Infrastrukturen in den Entwicklungsländern inzwischen sehr gut ausgebaut und die Wertschöpfung findet vermehrt direkt dort statt, wo die Fasern produziert werden.

Derartige Diskussionen sowie Firmen, die opportunistisch handeln und Nachhaltigkeit lediglich behaupten und kommunizieren, jedoch nicht in die Praxis umsetzen, verunsichern die VerbraucherInnen und es wird für tatsächlich engagierte Unternehmen in Sachen Nachhaltigkeit eine immer größere Herausforderung die Glaubwürdigkeit in der Kommunikation zu transportieren (vgl. Villiger/Wüstenhagen/Meyer 2000, S. 44).


[1] FLO wird in der Schweiz durch die Max Havelaar Stiftung, in Deutschland durch Transfair und in Österreich durch FAIRTRADE Österreich vertreten (vgl. Wikipedia 2010d, vgl. Fairtrade Österreich 2010).

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Kooperation als zusätzliches Mix-Instrument

Gegebene Rahmenbedingungen können eine Begrenzung des Marktes darstellen. Darum ist es eine Aufgabe des Nachhaltigkeits-Marketings, die Schnittmenge von Marketing und Nachhaltigkeit zu vergrößern. Nur durch Einflussnahme und positive Veränderung der öffentlichen und politischen Rahmenbedingungen können öko-sozial verträgliche Produkte den Sprung aus der Nische in den Massenmarkt schaffen. Die Beteiligung an gesellschaftspolitischen Prozessen ist für Unternehmen und deren Verbände unabdingbar. Im eigenen Interesse soll die Entwicklung der freien Marktwirtschaft zu einer sozial-ökologisch verträglichen Marktwirtschaft forciert werden. Die breite Öffentlichkeit und Politik müssen als Vorsteuergrößen des Marktes verstanden und im Nachhaltigkeits-Marketing ausdrücklich involviert werden (vgl. Belz 2005, S. 27-28). Vor allem beim Auftreten von Konflikten zwischen den drei Dimensionen Ökologie, Soziales und Ökonomie ist ein Dialog mit den Stakeholdern und die proaktiven Bestrebungen, die marktbezogenen Rahmenbedingungen vorteilhaft zu verändern, für Unternehmen ein Muss (vgl. Kirchgeorg 2004, S. 41).

Dies kann beispielsweise durch fokussierte Öffentlichkeitsarbeit (im Rahmen des Mix-Instruments Kommunikation), durch die öffentliche Befürwortung einer aufkommensneutralen ökologischen Steuerreform oder das aktive Mitgestalten in Form von Vorträgen, Sponsoring von Seminaren und Konferenzen der Branchenverbände sowie Nachhaltigkeitsinitiativen erfolgen.

Aber auch das Vorantreiben freiwilliger Branchenvereinbarungen in Sachen Nachhaltigkeit und die Zusammenarbeit mit NGOs in Form der Entwicklung und Unterstützung von Nachhaltigkeits-Labels und -Standards tragen dazu bei, die bestehenden Rahmenbedingungen zu transformieren (vgl. Belz 2005, S. 27-28).

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Distributionspolitik beim Vertrieb öko-sozial verträglicher Produkte

Die Distributionspolitik beinhaltet alle Entscheidungen und Handlungen betreffend die Verteilung (engl.: distribution) von materiellen Leistungen vom Hersteller zum Endkäufer. Distributionspolitische Ziele sind von den Unternehmens- und Marketingzielen abzuleiten und können spezifische Zielgrößen, wie die Handelsspanne bzw. Vertriebskosten, der Distributionsgrad (ungewichteter Distributionsgrad: Anzahl der Absatzmittler, welche die Produkte zu einem bestimmten Zeitpunkt in ihrem Sortiment integrieren, gewichteter Distributionsgrad: Relation Umsatz mit den Produkten und Absatzmittler), das Image des Absatzkanals (zur Unterstützung der eigenen Positionierung), die Kooperationsbereitschaft, die Beeinflussbarkeit des Absatzkanals (Machtverhältnis) etc. sein. Speziell der letzte Punkt ist ein sehr wichtiger, da sich die Machtverhältnisse in den letzten Jahren vermehrt zugunsten der Absatzmittler verändert haben (vgl. ebd., S. 560-564). Speziell in der Konsumgüterbranche nimmt der Handel eine Gatekeeper Funktion war. Er kann erfolgsentscheidend bei der Vermarktung von öko-sozial verträglichen Produkten sein (vgl. Belz 2005, S. 24).

Direkter und indirekter Vertrieb

Nachdem die distributionspolitischen Ziele festgelegt wurden, wird die Gestaltung des Absatzkanalsystems vorgenommen. Grundlegend kann zwischen direktem und indirektem Vertrieb unterschieden werden. Je mehr Absatzmittler zwischen Hersteller und Endverbraucher, desto länger der Absatzkanal. Möglich ist jedoch auch der direkte Vertrieb der Produkte und somit das Verkürzen des Absatzkanals. Der direkte Vertrieb kann in Form herstellereigener Filialen oder in Form eines Webshops erfolgen. Auch der Einsatz von Vertriebsmitarbeitern ist dabei möglich.

Vorwärtsintegration der (Marken) Hersteller

Der direkte Vertrieb hat vor allem auf Grund des Machtzuwachses im Handel in den letzten Jahren zu einer verstärkten Vorwärtsintegration der Hersteller geführt. Insgesamt werden fünf mögliche Varianten der Vorwärtsintegration identifiziert: Shop in Shop Corners (hier werden größere Flächen im Handelsgeschäft mit der Corporate Identity des Herstellers versehen), Franchising (der Hersteller vergibt als Franchisegeber gegen Gebühr Nutzungsrechte an seinem Geschäftskonzept an den Franchisenehmer), Konzession (der Hersteller mietet beim Händler eine Fläche an und verkauft seine Ware auf eigene Rechnung und eigenes Risiko), Factory Outlets (Fabriksverkauf, der ursprünglich für den Verkauf von Retouren und Restposten gedacht war, jedoch vermehrt nun auch eine Sortimentserweiterung erfährt mittels normaler Ware, wobei die Ware in diesen Outlets vergünstigt an die EndverbraucherInnen abgegeben werden) und eigene Geschäfte (zB ein eigenes Filialnetz, Flagship Stores zur Markeninszenierung). Neben den vielen Vorteilen, die eine Vorwärtsintegration bietet, gibt es jedoch auch Risiken zu beachten (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 569-577):

Darst.: Chancen und Risiken der Vorwärtsintegration
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 577

Mehrkanalvertrieb

Generell kommt es immer seltener vor, dass sich Hersteller auf nur einen Absatzkanal konzentrieren. Es werden verstärkt mehrere, parallel genutzte Absatzkanäle miteinander, zum so genannten Multi Channel Marketing, kombiniert. Damit wird beispielsweise auf die Convenience-Orientierung (wenig Aufwand, um das Produkt zu erhalten) der NachfragerInnen reagiert. (vgl. ebd., S. 578). Um nicht nur die öko-sozial aktiven und aktivierbaren EndkundInnen zu erreichen, müssen für die passiven zusätzliche und vor allem herkömmliche Distributionskanäle erschlossen werden. Die aktivierbaren und passiven Kundengruppen sind nicht bereit, sich einem höheren Beschaffungsaufwand zu stellen. D. h. neben Alternativläden, Direktvermarktung und Versandhandel müssen auch konventionelle Kanäle erschlossen werden (vgl. Belz 2005, S. 27, vgl. Villiger/Wüstenhagen/Meyer 2000, S. 49). Zudem hat das Internet die Entwicklung des Mehrkanalvertriebs sehr stark forciert. Die Herausforderung des Mehrkanalvertriebs liegt in der ganzheitlichen Integration der Kanäle, damit der Nachfrager an den vielen Kontaktpunkten nicht mit unterschiedlichen Botschaften, Preisen und Verhaltensweisen konfrontiert wird und die Marke keine Erosion erleidet. Sämtliche Vor- und Nachteile des Multi Channel Marketings sind nachfolgend aufgelistet (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 578-579):

Darst.: Chancen und Risiken des Mehrkanalvertriebs
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 580

Push- und Pull-Ansatz als Absatzmittlerstimulation

Um adäquate Absatzmittler akquirieren und/oder deren Verhalten beeinflussen zu können, müssen diese stimuliert werden. Im Rahmen der Absatzmittlerstimulierung wird das push- oder pull-orientierte Vorgehen unterschieden. Bei der Push-Strategie werden dem Absatzmittler vom Hersteller monetäre und nicht-monetäre Anreize wie Handelsspanne, Rabatte, Finanzhilfen (auch häufig kombiniert mit Franchise-Systemen), exklusive Distributionsrechte, Übernahme absatzmittlergerichteter Services durch den Hersteller selbst etc. geboten. Mittels dieser Maßnahmen ist es das Bestreben, die Marke in die Regale der Händler „hineinzudrücken“ (push) und eine besondere Hervorhebung der eigenen Marke im Vergleich zu relevanten Mitbewerbermarken zu erreichen. Bei der Pull-Strategie wird der Verbraucher direkt via Kommunikation des Herstellers angesprochen – auch Sprungwerbung genannt, da der Absatzmittler „übersprungen“ wird. Durch die Kommunikationsmaßnahmen sollen die NachfragerInnen stimuliert werden, sodass der Bedarf angeregt und die Nachfrage der KonsumentInnen im Handel aktiv erfolgt und ein Nachfragesog (pull) entsteht. In der Praxis gibt es in der Regel eine Kombination aus absatzmittler- und endverbrauchergerichteten Stimuli. Nachfolgende Darstellung verdeutlicht diese zwei Ansätze für das Beziehungsmanagement zwischen Hersteller und Handel (vgl. ebd., S. 592-596):

Darst.: Ansätze für ein Beziehungsmanagement zwischen Hersteller und Handel
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 593

 SCM und ECR in Zusammenhang mit Push- und Pull-Strategie

In der Zusammenarbeit von Hersteller und Handel sind die Optimierungsmöglichkeiten wie SCM (Supply Chain Management) und ECR (Efficient Consumer Response) über die Jahre immer wichtiger geworden. Mittels SCM wir die Lieferkette optimiert, sprich eine Reduzierung der Lagerbestände in der gesamten Kette angestrebt, um die Kapitalbindung möglichst gering zu halten. SCM verhilft auch zur Erhöhung des Lieferserviceniveaus durch Verkürzung von Lieferzeiten und der Erhöhung von Lieferzuverlässigkeit. Ferner vermeidet SCM Umsatzverluste durch Out of Stock Situationen und ermöglicht eine flexible und zeitnahe Anpassung an Marktveränderungen. SCM kümmert sich vorwiegend um logistische Fragestellungen, während ECR sich hauptsächlich auf die Prozesse zwischen Hersteller und Absatzmittler konzentriert und eine effiziente Reaktion auf Konsumentenwünsche und -verhaltensweisen sicherstellen soll. Das wichtigste Prinzip dabei, ist das Continuous Replenishment. Produkte werden nicht vom Hersteller in den Handel gedrückt (Push-Strategie), sondern auf Basis von Bestellaufträgen und Bestandsänderungen am POS vom Hersteller produziert und an den Händler ausgeliefert (Pull-Strategie). Eine Idealausprägung des ECR ist das VMI (Vendor Management Inventory). Dabei übernimmt der Hersteller die Verwaltung der Bestände in der Kette und löst selbst die Bestellungen aus. VMI ist jedoch nicht in jedem Fall vom Handel gewünscht, da dies eine Transparenz voraussetzt, welche evtl. die Verhandlungsspielräume einschränken kann. Die Abhängigkeit vom Hersteller ist ebenfalls ein kritischer Faktor bei der Handhabung von VMI. Die Alternative dazu ist das Co-Managed Inventory – hier werden nur bestimmte Bestellvorgänge an den Hersteller übertragen und der Händler kann sich das Recht vorbehalten Bestellungen zu ändern oder zu stornieren. Die klassische, jedoch auch schwächste Kooperation zwischen Händler und Hersteller ist das Buyer Managed Inventory – hier werden Bestellungen vom Handel getätigt und der Hersteller geht in eine beratende Funktion über (vgl. ebd., S. 596-606).

Marketinglogistik

Die Absatzkanalsteuerungsansätze SMC und ECR werden anhand der Marketinglogistik implementiert. Primäres Ziel der Marketinglogistik ist es, den NachfragerInnen das gewünschte Produkt in richtiger Menge und Sorte, im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit am richtigen Ort sowie zu den geringsten Kosten zur Verfügung zu stellen. Im Rahmen der Marketinglogistik entstehen Entscheidungen über die Lagerhaltung sowie Transportmittel und -wege (vgl. ebd., S. 610-623). Die Marketinglogistik der Distributionspolitik des Nachhaltigkeits-Marketings bevorzugt umweltfreundliche Transportmittel, wie Schiff und Bahn gegenüber Transportmöglichkeiten, wie LKW und Flugzeug. Die effektive Auslastung der Transportmittel kann ebenfalls einen Beitrag zur nachhaltigen Distribution leisten (vgl. Balderjahn 2004, S. 194).

Veröffentlicht in Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigen Entwicklung durch das Nachhaltigkeits-Marketing

Information versus Emotion

Folgende Darstellung zeigt den Zusammenhang von Information und Emotion, eingebettet in den Prozess der Kommunikationswirkung. So beginnt der Prozess der Kommunikation beim Empfänger mit der Wahrnehmung. Die Aufmerksamkeit, die ein Empfänger der Kommunikationsbotschaft schenkt, ist wesentlich von seinem Involvement, sprich dem Interesse und Engagement für einen Thema oder einen Gegenstand, beeinflusst. Mittels aktivierender und kognitiver Prozesse wird die Botschaft, nach Überwindung der Schwelle der Aufmerksamkeit, verarbeitet. Diese Prozesse beeinflussen sich gegenseitig und können nicht voneinander getrennt werden. Durch die Verarbeitung erfolgt im Idealfall ein Verstehen beim Empfänger. Die emotionalen Bestandteile einer Botschaft sind insbesondere durch ihre enge Verknüpfung zu Motiven, prägend für die Kaufabsicht, die beim Empfänger ausgelöst werden soll. Motive geben dem menschlichen Handeln Energie und richten es auf ein bestimmtes Ziel aus. Somit kann die Hinterfragung, welche Motive potentielle KundInnen mit dem Kauf der Marke verfolgt, aufschlussreich für die Gestaltung der Kommunikationsbotschaft sein.

Emotionale und informative Komponenten der Botschaft fügen sich zu einem Image zusammen, das ein verdichtetes Konstrukt an Assoziationen und Bewertungen darstellt. Das Image übt maßgeblichen Einfluss auf die schlussendliche Kaufentscheidung aus. Darum steht die Generierung eines guten Images dermaßen im Mittelpunkt der Kommunikationspolitik. Die Kommunikation ist jedoch nicht allein für die Kaufhandlung verantwortlich. Meist kommen absatzpolitischen Einwirkungen wie die Gestaltung des POS, das Händlerverhalten, Preissetzung, Produktverfügbarkeit etc. hinzu. Meist kann deshalb durch die Kommunikation zwar eine Verhaltensabsicht bzw. eine Kaufabsicht geschaffen werden – die definitive Kaufhandlung wird durch sie jedoch nur bedingt ausgelöst (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 702-703).

Darst.: Teilprozesse der Kommunikationswirkung
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 702

Neben wichtigen Sachinformationen, besteht die Herausforderung in der Nachhaltigkeits-Kommunikation darin, Emotionen für einen öko-sozial nachhaltigen Lifestyle zu wecken. Genau diese Herausforderung birgt eine Art Dilemma in sich. Zum einen soll die Kommunikation besonders glaubwürdig sein, zum anderen aber auch einen gewissen Grad der Unterhaltung mit sich bringen (vgl. Belz/Ditze 2005, S. 74). Vor allem eher durchschnittliche KonsumentInnen, welche stellvertretend für den Massenmarkt stehen, werden allzu schnell mit einem „information overload“ verschreckt (vgl. Villiger/Wüstenhagen/Meyer 2000, S. 45). Nicht jeder potentielle Kunde oder Stakeholder erwartet dieselbe, ausführliche Information. Je nach Involvement kann die Kommunikation für den einen zu detailreich, für den anderen zu detailarm erscheinen (vgl. Schrader 2005, S. 67-68). Darum gilt es, sich auf dem schmalen Grat der Animation und Information gekonnt zu bewegen, damit die Glaubwürdigkeit keinen Schaden nimmt (vgl. ebd., S. 63). Emotional-argumentative Werbung, welche neben Text auch mit emotionsgeladenen Bildern arbeitet, die mittels assoziativen Wörtern und/oder Headlines beim Empfänger positive Gefühle weckt, ist dabei eine Möglichkeit von vielen (vgl. Belz 2005, S. 26-27). Das Erzählen von Geschichten (Storytelling) stellt ebenfalls eine sehr gute Methode der interessant aufbereiteten Wissenvermittlung dar. Durch das Erzählen einer Geschichte rund um die Marke, das Unternehmen und seine Tätigkeiten können Emotion und Information geschickt miteinander verzahnt werden. In diesem Zusammenhang wird auch von Edutainment (Wortkombination aus Education und Entertainment) gesprochen (vgl. Duden 2010).

Auch die Trennung von klassischer (Massen-) Kommunikation und Public Relations ist ein Weg, den ein Unternehmen einschlagen kann. So kann in der klassischen Kommunikation auf öko-soziale Argumente verzichtet werden und diese dafür in der PR umso mehr hervorgehoben werden (vgl. Belz 2005, S. 26-27). Diese Trennung kann auch mit Hilfe von Information „on demand“, beispielsweise auf der Website abrufbar, erfolgen (vgl. Villiger/Wüstenhagen/Meyer 2000, S. 49). Das Internet bietet gute Möglichkeiten einer differenzierten Ansprache. Durch unterschiedliche Informationssysteme kann eine individualisierte und laufend aktuelle Bereitstellung an Informationen umgesetzt werden. Zu beachten dabei ist eine koordinierte Verknüpfung der On- und Offline-Kommunikation (vgl. Schrader 2005, S. 67-68). Auch das Nutzen von etablierten Zertifizierungs-Labels (dank ihnen erübrigen sich Detailinformationen) bringen in der aktiven Kommunikation Erleichterung mit sich (vgl. Villiger/Wüstenhagen/Meyer 2000, S. 49).

„Innerhalb der Nachhaltigkeitsdebatte nehmen Zeichen wie Gütesiegel eine wichtige Stellung in der Kommunikation nachhaltiger Ziele ein. Alles in allem geht es um eine vereinfachte Darstellung vielschichtiger Inhalte. Nachhaltige Entwicklung soll durch Symbole klar kommunizierbar werden, um die breite Masse zu erreichen.“ (Harant 2009, S. 24)

Event Marketing

Event Marketing, als eigenständig inszenierte Veranstaltung im Rahmen der Kommunikation, ermöglicht eine Präsentation der Marke bzw. des Produktes in einer erlebnisorientierten Form. Hierbei überträgt sich das Image des Events auf das Kommunikationsobjekt (ähnlich wie bei Sponsoring). Dialog und Interaktion sind besonders hervorzuhebende Merkmale des Event Marketings. Primäres Ziel einer Event-Durchführung im Sinne des Event-Marketings ist nicht die Umsatzankurbelung, wie beispielsweise bei Messen; es werden hierbei vielmehr psychografische Ziele im Sinne der Markenbindung verfolgt (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 680-681).